Факторы, влияющие на удовлетворенность заработной платой. Как перевоспитать или уволить сотрудника со сложным характером Люди не довольны заработной платной что делать

В каждой компании есть сотрудники со сложным характером, люди, которые не выполняют поручения начальства и обожают спорить. Иногда можно исправить ситуацию внушением или беседой по душам, но кое-кого нужно выгонять из компании без сожалений. Как говорил гендиректор финансового сайта NerdWallet Тим Чен: «Вы работали в поте лица, чтобы создать в компании доброжелательную атмосферу. И если сотрудник сохраняет плохое отношение к работе, лучше расстаться с ним, ведь настрой одного сильно влияет на коллектив в целом». Разберём пять распространённых примеров и выясним, что делать в разных ситуациях.

1. Не признают ошибок

Ошибаются все, но сотрудник, который скрывает свой промах и не бьёт в набат, когда ещё можно всё исправить, должен настораживать. Хороший подход в этом случае - доброжелательное и конструктивное обсуждение ошибок, без агрессии и увольнений.

В одной строительной компании менеджер по продажам случайно заключил крупный договор по прошлогодним ценам, что привело к серьёзным убыткам. Гендиректор дал шанс сотруднику и поставил задачу заключать все сделки по большей стоимости - например, за счёт дополнительных услуг. Менеджер за год возместил все потери и даже заработал для компании больше. Ещё пример - в Air Berlin ввели правило: если сотрудник сознаётся в ошибке (например, пилот признаётся, что превысил скорость), он освобождается от наказания.

2. Не преданы компании

Такие сотрудники всегда стоят в стороне, не проявляют инициативу, у них не горят глаза. Они перейдут на новое место при первой же возможности немного увеличить зарплату. В этом случае можно поинтересоваться, как себя чувствует сотрудник и что его беспокоит (разлад в семье, усталость, плохое самочувствие). Он увидит, что важен компании, причём не только как рабочая единица, но и просто как человек. Например, директор небольшой рекрутинговой компании каждую пятницу встречается с ключевыми сотрудниками. В этот день они могут рассказать о личных проблемах, которые влияют на их состояние и работу.

Другая стратегия - показать сотруднику, что его безразличие не остаётся незамеченным, и предложить выбор: либо менять отношение к работе, либо менять работу. Пример: ателье получало дополнительный доход с продажи эксклюзивных платьев. Шить их умела только одна девушка. В какой-то момент она перестала делать работу в срок и начала отказываться от некоторых заказов. Тогда руководители ателье обучили сложному пошиву молодого специалиста, сообщили об этом швее и предложили ей два варианта: либо она покидает компанию, либо старается. Швея осталась и снова начала работать усердно.

3. Постоянно недовольны

Тренер по лидерству Джон Максвелл называет таких сотрудников «критикующий Карл». Если критика конструктивна и не переходит на личности, такой человек - ценный член команды, он помогает избежать катастрофических ошибок.

Покажите, что вам важно его мнение. Согласитесь, что не всё идеально, но поставьте ему цель - найти позитивные моменты в каждой ситуации. Установите стандарты тона и речи, которые он использует в работе.

Когда опытный сотрудник юридической компании стал постоянно выражать недовольство, оказалось, что причина в новом руководителе отдела, который не проявлял интереса к старожилам компании, не предлагал амбициозных проектов и возможностей. После беседы руководителя и сотрудника с генеральным директором ситуация наладилась.

Бывает, что пессимизм не лечится. Сотрудник строительной компании был недоволен всем: дали премию, но мало, купили новый принтер, но и старый работал, организовали корпоратив, а лучше бы домой пораньше отпустили. Такая критика становилась невыносимой, и руководство приняло верное решение расстаться с ним.

4. Кричат и теряют контроль

С людьми, которые не могут себя контролировать и постоянно срываются, стоит сразу расстаться, иначе они распугают и коллектив, и клиентов. Если не принять меры, обстановка и культура в компании испортятся, и ответственность за это будет лежать на руководителе, который вовремя не уволил агрессивного подчинённого.

Хотя иногда даже сложных людей получается перевоспитать. Например, в одной консалтинговой компании несносного, но талантливого сотрудника смогли загнать в допустимые рамки с помощью жёсткой обратной связи - босс и коллеги сразу и прямо говорили ему, как задевает их его поведение и тон. В другом случае выяснилось, что сотрудник стал вспыльчивым из-за невнимательности начальства к его вкладу в общее дело. Для него ввели систему KPI и премирование, и он стал значительно мягче.

5. Обожают долгие совещания

Нил Рэкхем в книге «Продажи по методу СПИН» говорил, что если на встречах продавец говорит больше, чем покупатель, - сделка провалится. Есть масса людей, которые любят без конца говорить о себе, своих делах и мыслях, но только не по делу. Пытайтесь удержать такого человека во временных рамках. Например, можно сказать: «У меня есть 15 минут для обсуждения срочных дел с вами, а потом у меня важный звонок».

Например, в одной PR-компании руководство сократило количество совещаний до нескольких в месяц, а выступления стали проводиться с таймером в руках - не более 10 минут на каждого, включая руководителей.

Сегодняшний пост – о неудовлетворенности работой, которая незаметно отравляет всю нашу жизнь. За время своей профессиональной истории и практики с клиентами я обратила внимание, что неудовлетворенность работой бывает нескольких видов, и для каждого будет свой вариант решения.

Сразу оговорюсь: ситуации и их характеристики, о которых я буду говорить, относятся к «нормальным» успешным людям, у которых есть реальные достижения в их прошлой и текущей рабочей жизни. У них все в порядке с мотивацией, т.е. они хотят работать и достигать большего, а не работают «по нужде», лишь бы платили, готовы развиваться, делиться опытом, помогать компаниям развиваться. Им нравится делать то, что они делают, поиски призвания и предназначения, новой сферы применения им неинтересны.

Уберу крайности, типа невыполнения обязательств компании перед сотрудниками: в данном случае имеет место не неудовлетворенность работой, а неудовлетворенность поведением работодателя. Об этом говорить не стоит: это нужно решать наиболее подходящим способом.

Другая крайность связана с людьми: есть те, кто всегда и всем недоволен, кому все должны либо который не знает, что хочет, и ничего не делает для изменения ситуации и т.п. Я бы назвала это особенностями личной системы человека, в которую входят ценности, установки и т.п., и оставила бы разбираться с ней самому человеку.

Наш случай – это адекватный успешный сотрудник, увлеченный темой, которой он занимается, работающий в успешной, развивающейся компании. Им есть, что предложить друг другу, но именно здесь, во взаимодействии двух успешных сторон, – человека и организации, – иногда возникают сбои, ведущие к неудовлетворенности профессионала. И, как мне видится, компания тоже не получает удовлетворения и, конечно, прибыли.

Но мой пост все-таки о сотрудниках, потому что менять эту ситуацию предстоит им.

Как мы можем понять, что не удовлетворены работой?

– Когда мы загружены работой, мало имеющей отношения к тому, что нам нравится или интересно;

– Когда мы видим недостатки компании, в которой работаем, и с каждым днем их в наших глазах становится все больше и больше;

– Когда принимаемся критиковать руководителя или коллег по малейшему поводу, причем делаем это везде: на работе, дома, с друзьями;

– Когда не чувствуем себя полезными;

– Когда не видим результата своего труда;

– Когда нарушаем правила, принятые в компании;

– Когда в любом принятом решении или инициативе видим только недостатки и находим доводы, почему это не сработает;

– Когда возникает чувство, что вознаграждение, которое мы получаем, значительно меньше того вклада, который мы вносим в компанию. Или могли бы внести. Здесь наше бессознательное играет с нами традиционную шутку: воспринимает за истину все, что мы успеваем только подумать, и неважно, есть оно в реальности или нет, –мы все равно страдаем, т.к. в нашем воображении предмет страданий очень реален.

Теперь о ситуациях, когда сотрудник не удовлетворен работой. Как мне видится, их все можно свести к трем основным видам:

1. Когда сотрудник «меньше», чем занимаемая должность.

2. Когда сотрудник «больше», чем занимаемая должность.

3. Когда сотрудник равен занимаемой должности, но все равно недоволен.

Когда возникает каждая из ситуаций и как ее «лечить»?

1. Когда сотрудник «меньше», чем занимаемая должность

Такая ситуация может возникнуть, когда человека наспех переместили на более высокую должность, не снабдив при этом наставником или программой адаптации. Либо четко не объяснив, чего от него ждут, не определив границы его ответственности и правила игры.

Такое также бывает, когда в компании появляется новая должность, на стыке различных подразделений, задачи которой никто точно не может определить. Необходимость в ней была определена больше на интуитивном или эмоциональном уровне, чем на рациональном: почувствовали, что в этом процессе должно появиться еще одно звено, и добавили его, не наполнив до конца должность смыслом и содержанием.

– Прояснить у своего руководителя, чего от вас ожидают на этой должности, и в какие сроки, т.е. определиться с целями должности и компании;

– Определиться со своими целями: что вы хотите получить, занимая эту позицию, и как ваша новая должность сочетается с вашими целями – профессиональной и личной;

– Определить, какие ресурсы (внешние, внутренние – ценности, компетенции) вам нужны для достижения целей;

– Провести аудит имеющихся ресурсов, внешних и внутренних;

– Составить план действий, а вместе с ним – план развития внутренних ресурсов;

– Обсудить с руководством, как можно получить внешние, необходимые для достижения целей: это могут быть его или их поддержка, лоббирование вопроса у вышестоящих руководителей, обучение, финансы, сотрудники в отдел и т.п.

– Реализовать составленный по шагам, корректируя при необходимости.

2. Когда сотрудник «больше», чем занимаемая должность.

Бывает, что сотрудник вырос из занимаемой должности, и ему нужно что-то большее.

Либо он изначально согласился на должность, меньше, чем его возможности. Так бывает, по разным причинам, в том числе, когда он неправильно оценил масштаб должности на входе. Или, когда ему «продали кота в мешке»: перспективы роста, масштаб задач, которых по факту не оказалось.

Либо после оптимизации процессов, введения новых технологий у сотрудника «ушла» часть его обязанностей, а новых задач не появилось.

Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Определиться со своими профессиональными и личными целями: что я хочу в перспективе 5-10 лет? Кем вижу себя через это время? Как может складываться путь к этой цели? Что не устраивает в текущем положении? Что хочу добавить: задач, сотрудников и т.п.?

– Осмотреться внутри своей компании: есть ли где приложить руки и голову там, где вы находитесь прямо сейчас? В чем узкие места? Что нуждается в улучшении, и вам было бы интересно эту задачу решить?

– Подготовить предложение с возможным решением найденной вами задачи, а также условиями, при которых вы ее готовы выполнить;

– Обсудить ваш интерес к новому участку работы со своим руководителем и руководителем, ответственным за интересное вам направление;

– Получить обратную связь на ваше предложение и в зависимости от нее действовать: или заняться развитием нового для вас направления внутри компании, или искать что-то подобное на внешнем рынке труда то, что приведет к вашей цели.

3. Когда сотрудник «равен» занимаемой должности, но все равно недоволен.

Представляете, такое тоже возможно. Казалось бы, все идеально: задачи, возможности, условия, в т.ч. заработная плата… И профессионал хочет и может. А вот что-то не его устраивает.

Здесь причина – в так называемом человеческом факторе: когда есть два человека, часто – руководитель и подчиненный, собственник – наемный менеджер, и между ними нет или не становится взаимопонимания. Когда происходит столкновение ценностей, установок, вИдения решаемой проблемы, отношения к чему-либо. Здесь же живет атмосфера, которая царит в компании, и которая идет от собственника, т.к. в основе любого бизнеса личность собственника всегда краеугольный камень.

Эта ситуация – о личных границах и взаимных ожиданиях.

Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Понять, что происходит, что именно не устраивает в текущем положении? Что хотите взамен?

– Определить свои нормы и ценности, свои правила и принципы, от которых не готовы отказаться ни при каких обстоятельствах, а что может быть не таким значимым и приоритетным взамен чего-то другого;

– Подготовиться к разговору с собственником или руководителем о том, что не устраивает, и что хотите взамен, какие выгоды от этого получит ваш собеседник;

– Поговорить и услышать вторую сторону: о ее приоритетах, ценностях и нормах, о ее видении ситуации и ожиданиях от человека на вашей должности;

– Понять для себя, что вы можете принять (и продолжить работу дальше с этим человеком), а что точно нет;

– В первом случае возможно, что собеседник, услышит вас, если намерен вас услышать, и готов будет что-то изменить в своем поведении. Тогда нужно, что называется, «переконтрактовать» ваши отношения: договориться о новых правилах игры, о контрольных точках и о том, как будет отслеживаться соблюдение новых договоренностей.

– Во втором случае, если вторая сторона ничего не готова менять в своем отношении к делу, а вы больше не готовы принимать все, как было, начать поиск того, что вы хотите, на внешнем рынке труда.

Каков бы ни был ваш случай, важно осознавать, что неудовлетворенность работой вам о чем-то говорит. Это как капризы ребенка: за ними всегда стоит что-то большее, что не может само прорваться наружу, и задача родителя – понять, о чем нам говорит ребенок.

Точно так же и здесь: за недовольством всегда есть реальное основание, осознав которое вы найдете ключ к переходу на следующий уровень своего профессионального или карьерного роста.

Статистика поражает: более половины сотрудников увольняются по причине плохих взаимоотношений с начальством. Зачастую, в таких ситуациях руководители не понимают, что привело к потере ценных кадров. Как разобраться в проблеме и избежать ее в будущем, читайте в нашей статье.

Любой из этих причин хватает для того, чтобы сотрудник компании задумался о смене рабочего места и в скором времени написал заявление об увольнении по собственному желанию.

Хорошо, если уволиться захочет не самый компетентный сотрудник, а что делать, если покинуть компанию собирается талантливый и перспективный работник?

Когда решение сотрудником уже принято, поделать что-либо уже вряд ли получится: нужно начать искать корень данной проблемы, то есть, искать причины того, почему увольняются талантливые работники, что их не устраивает и как это изменить?

Увольняется ценный сотрудник! Стоит ли удерживать? Видео

Все причины того, что сотрудники компании со временем начинают заниматься поиском новой работы, можно поделить на три больших группы:

К основным причинам увольнений можно отнести факторы, связанные с функциями и обязанностями работника: к примеру, случаи, когда он не справляется со своими обязанностями, ему не хватает компетенции или же наоборот, он давно «вырос» из своей должности, а вот перспектив развития нет;
Вторая группа основных причин увольнения касается материальной составляющей, как правило, это низкая заработная плата, несоответствие объема выполняемых работ зарплате, невыплата премий, задержки выплат и т.д;
И третья группа причин увольнений, о которых мы подробнее поговорим в нашем материале, касается именно взаимоотношений работника с коллективом и начальством. И, по данным различных исследований, все больше сотрудников различных организаций объясняют свой уход с предыдущего места работы именно такими причинами: не сложились отношения с начальством.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Ошибки руководителей в работе с подчиненными

Ошибка руководителя №1: когда уровень стресса зашкаливает

Многие сотрудники сами готовы работать без выходных, задерживаться на работе по собственному желанию, но, рано или поздно, такой режим труда неизбежно приводит к тому, что у человека копится усталость, а бесконечные авралы, не вовремя сданные отчеты и «сгущающиеся» тучи приводят к стрессам, депрессиям и профессиональному выгоранию.

Долго работать в таком состоянии смогут только единицы самых отчаянных специалистов: рано или поздно каждый сотрудник понимает, что в награду за свое желание успеть все и сразу они не только не стали получать больше денег, а попросту получили психологический стресс.

Именно такое состояние в конечном итоге подталкивает человека искать другое место с более умеренными темпами работы.

Решение проблемы: только по-настоящему «чуткий» и опытный руководитель на ранних стадиях заметит, что сотрудник не получает никакого морального удовлетворения, а только бесконечные стрессы.

Простыми признаками этого будет недосып, опоздания, резкие смены настроения работника или попросту отсутствие желания выполнять те или иные задачи.

Если руководитель не хочет в конечном итоге потерять ценного сотрудника, он должен постараться максимально уменьшить выпадающую на него нагрузку: распределить работу, которую выполняет один человек между несколькими, сделать дедлайны более «щадящими», давать человеку больше дней и часов отдыха и стараться больше хвалить его за успехи и меньше критиковать за промахи.

Благодаря таким методам работник сможет выйти из перманентного состояния стресса, наконец вздохнуть полной грудью, успокоиться и осмотреться.

Если этого не сделать, то в скором времени можно ожидать того, что работник займется поиском другой, более спокойной работы.

Ошибка руководителя №2: невозможность карьерного роста

Нередко оказывается, что обещанный карьерный рост был просто уловкой, чтобы «заманить» талантливого сотрудника на работу в фирму. Допускать такого ни в коем случае нельзя!

По данным различных опросов, примерно треть работников компаний готовы уволиться, если поймут, что в ближайшем будущем их не ждут никакие перспективы карьерного роста! Каждому руководителю стоит задуматься об этом.

Решение проблемы: в первую очередь, если руководитель знает о том, что новому работнику «не светит» новая должность и повышение в процессе работы, то и заявлять об этом на собеседовании, то есть, попросту обманывать кандидата с целью его заинтересовать –не нужно.

Талантливого работника, для которого по-настоящему важным фактором является повышение в должности, в этой должности все же стоит повысить.

Пусть это продвижение по карьерной лестнице будет просто «номинальным», к примеру, вместо ведущего специалиста отдела вы сделаете работника вторым заместителем начальника отдела, чтобы удовлетворить амбиции работника и удержать его на новом рабочем месте.

Еще один важный совет в этой связи заключается в том, что руководитель должен создать такие условия, чтобы в магазине была система карьерного продвижения, например, путем аттестации персонала, проведения его обучения, оценки деятельности самых перспективных кадров.

Это необходимо для того, чтобы каждый работник знал к чему ему стремиться и ради чего ему работать.

Ошибка руководителя №3: неблагоприятная атмосфера в коллективе и босс-тиран

Статистика действительно поражает: по данным опросов сегодня более половины сотрудников увольняются по причине плохих взаимоотношений с начальством!

И самое печальное, что абсолютное большинство руководителей попросту не замечают того, что они перегибают палку в общении с подчиненными.

Но помнить нужно лишь об одном: ни один работник не задержится в магазине, с неблагоприятной атмосферой в коллективе и боссом-тираном.

Именно поэтому сегодня большая текучка кадров, ведь каждый человек ищет место, в котором ему будет максимально комфортно работать морально и психологически, а «прессинга» со стороны начальства будет как можно меньше.

Решение проблемы: далеко не каждый руководитель сможет признать тот факт, что он перегибает палку в общении с подчиненными: большинство из них этого просто не замечают, продолжая свою тиранию.

Но если текучка в вашем магазине остается стабильно высокой, первопричину этого нужно искать не в «некомпетентном персонале», а в руководстве, ведь хорошее место работы люди не покидают.

Любой конфликт в коллективе можно исправить, а взаимоотношения с коллегами можно постараться наладить, но если начальник –самодур, то работать с таким крайне непросто.

Умный начальник – это тот начальник, который умеет совмещать руководство и человечность, который рад победам своих подчиненных, всегда готов помочь им, слышит их, умеет мотивировать словом и делом.

Именно ради такого руководителя подчиненные готовы работать лучше и активно вовлекаются в новые проекты.

Ошибка руководителя №4: некомфортные условия работы

О неблагоприятной атмосфере в коллективе мы говорили выше, сейчас же речь пойдет о такой не менее

распространенной причине увольнений как неудовлетворенность условиями работы.

Сюда входит неудовлетворенность графиком работы, отдаленностью офиса от дома и даже температура воздуха в помещении.

Решение проблемы: многих сотрудников не устраивает, когда им меняют график работы с привычного на другой: к примеру, не с 8 до 17, а с 10 до 19.

Без согласования этого делать нельзя, ведь у сотрудников есть своя жизнь вне стен офиса, свое расписание дня, дела.

Многие работники увольняются после того, как офис меняет месторасположение – добираться до работы несколько часов в день для многих является катастрофой. Важно также, чтобы техника в офисе работала исправно, в жаркий летний сезон были установлены кондиционеры, а зимой – работали обогреватели.

Прислушивайтесь ко всему тому, что говорят вам работники, о тех или иных неудобствах в работе –это сегодня действительно немаловажно. Решайте все проблемы сразу же и не откладывая их в долгий ящик, а еще хорошим советом будет создание «Шкалы удовлетворенности сотрудников».

Периодически проводя соответствующий анонимный опрос общественного мнения в коллективе, грамотный руководитель всегда будет знать о наболевших проблемах и о том, насколько его работников устраивают условия труда.

Ошибка руководителя №5: несоответствующий уровень заработной платы

Еще одна самая распространенная причина увольнений сегодня – это несоответствие уровня заработной платы объему выполняемой работы.

Другими словами, когда сотрудник делает все «от и до», является действительно компетентным и перспективным специалистом, но вот вместо повышения заработной платы его «кормят» обещаниями, то многие из них принимают решение об увольнении.

Как только речь заходит о повышении заработной платы, начальники, как правило или отшучиваются, или переносят разговор, или отмалчиваются.

Если дело касается сотрудника, который немотивированно требует увеличения заработной платы, то его увольнения начальник не боится, но что же делать, если повысить зарплату просит талантливый и нужный компании сотрудник?

Решение проблемы: «без оглядки» повышать зарплату всем работникам, которые об этом потребуют, конечно же, неправильно, но терять ценных кадров по этой причине – тоже неправильно. Верным решением станет внедрение систем премирования по выполнении плана.

Также для того, чтобы не терять ценных работников по причине низких зарплат, руководитель должен постоянно проводить мониторинг заработных плат в среднем по отрасли, индексировать свою заработную плату в зависимости от «веяний» рынка.

Если сотрудник действительно, по мнению руководства, заслуживает повышения заработной платы и является ценным кадром, то зарплату ему стоит поднимать.

Если возможности увеличить работнику зарплату нет, то лучше всего объяснить все причины, рассказать все как есть – честно, оговорив точные сроки, в которые эта зарплата может быть повышена в будущем.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого сотрудника и увеличьте их лояльность к компании. Но при этом вы всегда сможете проверить список дел своих подчинённых и, при необходимости, скорректировать его.

Ошибка руководителя №6: однообразность поставленных задач

В ТОП-7 ошибок, которые совершают руководители во время взаимоотношений со своими подчиненными входит и однообразность. Именно по причине отсутствия развития, интересных проектов, однообразности выполняемых задач, рутины увольняются сегодня наиболее талантливые и перспективные кадры.

Сидеть на скучной работе не хочет никто, тем более перспективный и амбициозный специалист: на таком рабочем месте талантливого человека долго не удержит даже высокая заработная плата.

Заставляя «классного» специалиста выполнять бесполезные дела и погружая его в «болото» однообразности, руководитель попросту подталкивает его к увольнению.

Решение проблемы: ни один руководитель не сможет удержать перспективного специалиста, не давая ему решать новые задачи, участвовать в интересных проектах, предлагать новое и это новое реализовывать.

Предложите такому талантливому работнику новую должность, расширенный функционал, решение разноплановых задач, помогите ему в его стремлении создавать новое.

Отличным решением здесь также будет отправить такого специалиста на переобучение или курсы повышения квалификации.

Всего несколько фраз руководителя могут «отбить» у сотрудников желание не только делать что-то больше и лучше, но и работать вообще. Елена Округ, HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы», поделилась своими наблюдениями, что и почему не стоит говорить сотрудникам, и какие фразы могут настроить их негативно.

— Среди демотивирующих элементов, которые можно часто встретить в белорусских компаниях, я бы выделила штрафы (зачастую не правомерные), некомфортные условия работы (начиная от напряженной атмосферы до неудобного рабочего места), дедлайн в задачах (из-за их постоянного растущего количества) и т.д.

HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы »

К этим факторам часто добавляется и действия руководителя, слова которого периодически заставляют подчиненного почувствовать дискомфорт. К примеру, что он — не на своем месте или делает что-то не так. Все это повышает вероятность увольнения сотрудника.

Руководитель говорит «всякую ерунду» (по мнению сотрудников) по разным причинам. Но чаще всего в основе то, что он реально не знает основ психологии и не умеет (а порой не хочет) общаться с людьми.

Чтобы не потерять сотрудников и не вызвать негатив в свой адрес, руководителю стоит избегать некоторых фраз, которые действительно их демотивируют.

7 фраз, которые не стоит говорить сотрудникам

1. Цель нашей компании — делать деньги.

Реакция большинства сотрудников, когда они это слышат — на нас зарабатывают (что читается как «нас эксплуатируют»). Люди хотят не просто зарабатывать деньги — им важно создавать что‑то значимое.

Нужно помнить, что за измеримыми показателями не виден процесс работы. Донесите до сотрудников, что цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям, а задачи ставьте так, чтобы они думали в первую очередь о качестве результата, а не о его наличии.

2. Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

Подобные высказывания («Какая разница, что ты думаешь об этом», «Нам не нужны твои идеи» и т.д.) унизительны для сотрудников и не повышают авторитет руководителя. Более того, такие фразы убивают инициативу сотрудников. Сам принцип власти — демонстрация силы и непроизвольное давление (не стоит путать со здоровой и зачастую необходимой субординацией).

Любое давление (избыточный контроль, критика на этапах выполнения задач и т.д.) сотрудники воспринимают как личную угрозу. Особенно если это сопровождается директивными указаниями без объяснений причин таких решений, перекладыванием ответственности за результат.

Стоит давать свободу действий персоналу, конечно, в пределах установленных границ — ответственность предполагает свободу в выборе решений и уверенность сотрудников в том, что они делают. А все принятые решения руководителю желательно обосновать и донести это до сотрудников.

3. Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

Такие фразы угнетают, создают атмосферу тотального контроля, не повышают результативность труда и подрывают трудовую дисциплину. Срабатывает принцип «когда руководитель не смотрит, то можно конкретно расслабиться».

Руководитель должен придерживаться политики прозрачности и открытости работы в коллективе — все успехи и провалы должны быть у всех на виду.

4. Ты ничего не можешь — извини, ничего личного, это только работа.

Проводя целый день на работе, сотрудники делают ее частью своей жизни, поэтому негативные слова и действия руководителя все же воспринимаются как личный посыл.

Необходимо чаще хвалить работников, а замечания и «разбор полетов» корректно проводить наедине. Под давлением люди могут работать на достижение показателей. Но дискомфорт, который они при этом испытывают, полностью нейтрализует удовлетворение. Поэтому для руководителя должно быть важно, почему и как сотрудники достигают результатов.

Фразы «Ты ни на что не способен», «Ты действовал глупо», «Повторяю для особо одаренных» работают наоборот: вызывают у подчиненных только обиду, но не желание меняться к лучшему.

Всегда нужно помнить о том, что ошибки подчиненных — это ошибки руководителя (неправильный выбор сотрудника для задачи). При постановке целей руководитель должен понимать, кто, насколько, в какие сроки и как с ними справится.

5. Ну сделай уже хоть что-нибудь.

Во-первых, если руководитель сам не знает что ему нужно, то как это могут знать его подчиненные? Сотрудники, конечно, сделают что-нибудь. Только кто должен отвечать за такой результат?

Конкретный результат приносят только конкретные задачи. Неопределенность в формулировках растит в сотрудниках ощущение бесполезности (причем, как их, так и руководителя). В идеале при получении задачи сотрудники должны получить мотивационный посыл, к примеру: «Я уверен, что ты сделаешь это быстро и хорошо».

6. Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

Манипуляция сотрудниками, особенно такая очевидная — это очень плохо. Нужно или увольнять, или не говорить об этом. Как показывает практика, такие фразы побуждают сотрудника задуматься о другой работе, т.к. вызывают угнетенное чувство обязанности руководителю — «Спасибо, что меня не уволили». Ко всему прочему у него появляется страх совершить ошибку, ведь его могут уволить. Что касается отношения к руководителю, то он становится для сотрудников в некоторой степени самодуром — «Кто знает, что ему взбредет в голову и когда он меня уволит».

7. Меня не интересуют твои объяснения, какой от них толк.

Такие фразы — очень большая ошибка со стороны руководителя. Безусловно, вникать в проблемы каждого не нужно, но открещиваться от сотрудников и их проблем не стоит. Руководитель должен давать подчиненным возможность объясняться, а вот уже как интерпретировать эти объяснения — тут нужно подходить к каждому индивидуально, с учетом имеющейся практики работы с этим сотрудником.

Помогать подчиненным, учить их не только говорить о проблемах, но и искать возможные варианты решения (а не только спрашивать с них) — это тоже, разумеется, часть работы руководителя.

Какие выводы можно сделать

Одни руководители придерживаются политики — не нравится, увольняйся, и зачастую в такой компании наблюдается повышенная текучка. Другие — предпочитают поддерживать в сотрудниках интерес к тому, что они делают и внутреннее желание работать.

Подход к привычным «кнуту и прянику» (как вознаграждению и наказанию) в мотивации сотрудников сегодня пересматривается. Давление со стороны руководителя мешает персоналу добиваться лучших результатов, а деньги нередко дают лишь краткосрочный эффект.

Психологи объясняют это тем, что подобные методы относятся к мотивации, навязанной извне. А все, что навязано извне, сотрудник подсознательно не воспринимает органично. Современные методики «играют» на врожденных потребностях людей, это т.н. глубинная мотивация, которая стимулирует к личностному и профессиональному росту. Сотрудникам нужно чувствовать, что они причастны к общему делу (их роль важна), могут самостоятельно принимать решения и понимают, что справляются с поставленными перед ними задачами и возникающими проблемами.

Что нужно учитывать руководителю :

Демотивация длительное время бессимптомна, очень вирусна и быстро распространяется в коллективе
Чем интеллектуальнее труд сотрудников, тем выше риск их демотивации
Конкретную оценку работе сотрудников лучше не давать (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.)
Подробный «разбор полетов» следует проводить наедине и корректно, при этом любой такой разбор превращать в работу над ошибками
Оперативная обратная связь (как похвала, так и порицание) и регулярное общение руководителя и сотрудников в неформальной обстановке — обязательны
Вопросы начинать со слова «почему», это стимулирует сотрудника самому глубже понимать, что и как он делает, и помогает ему найти самостоятельное осознанное решение. Таким образом руководитель косвенно подводит сотрудника к тому, что тот сам оценивает свою работу
Необходимо показывать свое отношение к работе сотрудников как к полезному интересному делу, поощрять их интерес к новому, а также энтузиазм
Стоит признавать важными также промежуточные, а не только итоговые показатели
Выделять время для обязательных мотивационных бесед с сотрудниками
Уделять внимание эмоциям сотрудников и не воспринимать их как роботов, не способных уставать
Составить для себя список фраз, которые они не должны от вас слышать. И, естественно, не говорить им эти фразы

Несмотря на то, что руководители любят считать себя здравомыслящими и рациональными людьми, в основе их действий часто лежат непроверенные и недоказанные высказывания, а часто и вовсе домыслы. То, что для одного руководителя кажется важным, для другого лишено всякого смысла - у него совсем другой «здравый смысл». Например, один считает, что в основном работники ленивы по своей природе, а другой утверждает, что люди преимущественно трудолюбивы и стремятся к достижению результатов в работе. Некоторые руководители убеждены, что работники ненавидят подчиняться, другие, напротив, уверены, что работники хотят, чтобы ими управляли и говорили, что делать.

Часть 1. Мифы

Представления менеджеров о работниках - далеко не пустяковый вопрос, так как именно они определяют их дальнейшие действия. Если, скажем, менеджер полагает, что большинство его подчиненных ждут от него инструкций и указаний по поводу того, что и как делать, то он будет давать им минимум свободы действий или вовсе пресекать всякую самостоятельность. В результате персонал испытывает чувство «обманутых надежд». Однако, если большинство сотрудников предпочитают следовать конкретным инструкциям, а вместо этого получают полную свободу действий, они испытывают не меньшее разочарование.

Разрешить проблему несоответствия представлений менеджеров действительности могут только систематические и объективные исследования. В своей последней книге «Энтузиазм работников: удовлетворять требования работников - значит, повышать прибыль компании» ее авторы Дэвид Сирота, Луис Мишкайнд и Мишель Мельцер предлагают краткий обзор результатов более чем 30-летних исследований, охвативших миллионы работников всех уровней во всех отраслях бизнеса. И демонстрируют, что, хотя многие представления руководителей о работниках распространены повсеместно, зачастую они являются всего лишь мифами.

Многие традиционные, пользующиеся популярностью убеждения очень слабо или вовсе не связаны с действительностью. Их авторы книги «Энтузиазм работников» называют мифами. Применение таких убеждений к типичному работнику и рабочей ситуации показывает, что они не универсальны, а часто - ошибочны. Мифы также часто противоречат друг другу, что вообще характерно для суждений «здравого смысла».

Вот эти мифы:

Все, что интересует большинство работников, - это зарплата и бенефиты.
Люди никогда не будут довольны своей зарплатой.
Если работники жалуются на зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим.
Похвала может в значительной степени заменить деньги.
Традиционные системы оплаты работают и являются эффективными.
Участие в прибыли - главный фактор мотивации работников.
Чтобы выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции, компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.
Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства.
Люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными.
Похвала за хорошую работу делает людей самоуспокоенными.
Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить.
Большинство людей вообще не любят работать.
Людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу.
Профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы.
Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу, в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.
При отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут отлынивать от работы при любой возможности.
Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей.
Именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.
Люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные.
Существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений.
В наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.
Современную молодежь значительно в меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.
Требования людей к работе зависят от культуры их родной страны.
Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет.
Лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.
Нельзя обобщенно судить о работниках, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Часть 2. Факты против мифов

В книге «Энтузиазм работников» обобщены результаты многолетних практических исследований, охвативших буквально миллионы работников из сотен организаций по всему миру. В этом разделе, состоящем из 16 тематических блоков, изложены основные выводы, подтверждающие или опровергающие распространенные мифы о работе и работниках с точки зрения науки.

Моральный дух и результативность труда

Миф: «Недовольная армия - хорошая армия». Если работники всем довольны, значит, работодатель дает им слишком много, а спрашивает с них слишком мало.

Факты: Ропщущая армия не может быть хорошей армией, по крайней мере, продолжительное время. Авторы демонстрируют, что между моральным состоянием работника и успехом бизнеса существует тесная и прямая зависимость, которая отражается в показателях производительности и качества труда, роста объема продаж в долгосрочной перспективе и многих других. Состояние морального духа работников определяется тем, получает ли работник желаемое, то есть удовлетворяются ли его основные требования. Для преобладающего большинства работников их основные ожидания по отношению к работе (см. ниже) полностью совпадают с целями компании, а значит, удовлетворение разумных требований работников - прямой путь к успеху в бизнесе.

Цели и мотивация работников

Существуют многочисленные расплывчатые мифы о целях работников и их мотивации:

о мотивации: большинство людей вообще не любят работать; людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу; профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы; при отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут пытаться отлынивать от работы при любой возможности; люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные;

об оплате труда: все, что интересует большинство работников - это зарплата и бенефиты; люди никогда не будут довольны своей зарплатой; если работники жалуются на маленькую зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим; похвала может в значительной степени заменить деньги;

о различиях, вызванных принадлежностью к разным поколениям и культурам: существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений; требования людей к работе зависят от культуры их родной страны; в наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.

Факты: Преобладающее большинство работников ожидают от своей работы и своих руководителей:

справедливости (объективности). Работники рассчитывают на справедливые условия трудоустройства (особенно в отношении зарплаты, льгот, гарантий занятости), а также на уважительное отношение к себе;

достижений. Сотрудники хотят испытывать чувство удовлетворения и гордости, выполняя на должном уровне важную работу, получать признание своих достижений, гордиться успехами своей компании;

товарищеских отношений. Люди стремятся поддерживать с коллегами теплые, товарищеские отношения.

Следовательно, утверждение, что работников интересуют только деньги - несправедливо: у психологически здоровых людей множество разнообразных потребностей и желаний.

потребности не взаимозаменяемы. Например, нематериальное поощрение (вроде, «спасибо» руководителя) не может заменить денежного вознаграждения, и наоборот, деньги не могут заменить признания и благодарности. Все потребности человека динаково важны. Авторы советуют не верить тем, кто говорит, что можно снижать расходы на оплату труда и уменьшить количество жалоб с помощью мотивационных программ;

утверждение, что «работников никогда не устраивает их зарплата», неверно. В разных компаниях количество работников, удовлетворенных уровнем своей зарплаты, колеблется в диапазоне от 69% до 8%. В среднем 40% работников оценивают уровень своей зарплаты как «высокий» или «очень высокий», и только 23% считают его «низким» или «очень низким». Остальные - «удовлетворительным». Различия в удовлетворенности работников уровнем зарплаты прямо связаны с тем, насколько высоко компания оплачивает их труд. В этом нет ничего удивительного: работники всегда знают, работают они на работодателя, достойно оплачивающего их труд, или же работодатель старается отобрать у них последний грош. Поэтому авторы советуют не рассматривать жалобы сотрудников на низкую зарплату как недовольство чем-либо иным: скучной работой, невнимательным отношением и т. п. Недовольство по поводу зарплаты - это всегда недовольство именно зарплатой;

подавляющее большинство людей хотят гордиться своей работой, поэтому утверждение, что «людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу», неверно. Качество работы их очень даже беспокоит! Как обнаружили авторы, основной фактор неудовлетворенности работой - это невозможность выполнить ее хорошо: из-за использования плохого оборудования, недостаточной профессиональной подготовки, бюрократических проволочек или конфликтов внутри организации. Стремление выполнить свою работу хорошо демонстрируют 95% работников среднего звена, в то время как незначительная часть (5%) страдают «аллергией» к работе: собираясь утром на работу, они буквально покрываются сыпью, как при крапивнице. Субъекты, постоянно увиливающие от работы, бросаются в глаза и доставляют массу хлопот менеджерам. Поэтому руководство часто ожидает такого же халатного отношения к работе и от остальных работников. Именно подобными ожиданиями руководства объясняется применение фрустрирующих, унижающих сотрудников политик и практик (например, жесткого и мелочного контроля). Вместо того, чтобы поощрять работников за отличную работу, самостоятельность и дисциплинированность, менеджеры как будто ожидают от них противоположного поведения и самых худших устремлений. Это приводит к эффекту «самоисполняющегося пророчества», когда остальные работники начинают вести себя так, как будто они действительно не радеют за качество работы и нуждаются в строгом контроле. Со временем возникает порочный круг, в котором гибнет множество талантов и гаснет естественная мотивация, привносимая людьми в работу.

Действительно ли «большинство людей вообще не любят работать»? Это справедливо только в том случае, когда руководство создает на рабочем месте тяжелую обстановку. В остальных случаях работа - это нормальная и часто приносящая большое удовлетворение часть полноценной человеческой жизни.

Последние исследования Sirota Consulting показывают, что работа (в разумно необходимом объеме) доставляет людям большое удовлетворение. При этом оказалось, что более загруженные работой сотрудники в большей степени удовлетворены своей компанией, чем те, у кого слишком мало работы.

Результаты исследований четко продемонстрировали, что люди имеют схожие ожидания по отношению к работе (или основные профессиональные цели), независимо от отрасли, возраста, пола, нации или культуры. Всегда и везде, на любом этапе своей жизни люди хотят, чтобы к ним относились справедливо, хотят гордиться тем, что они делают (и теми, для кого они это делают), они хотят иметь хорошие отношения с коллегами. Большую часть написанного о различиях можно назвать чепухой. Это касается различий между поколениями («Generation X» - поколение, которое меньше волнуют гарантии занятости и больше раздражает необходимость подчиняться) или национальных различий. Точно так же не соответствует действительности утверждение, что «профессионалы заинтересованы в качестве работы больше, чем непрофессиональные сотрудники (например, почасовые или временные)».

Рутинная работа

Миф: Большинство людей ненавидят рутинную работу.

Факты: Это мнение было общепринятым в начале 1970-х годов, когда широкое распространение получила теория Ф. Герцберга (F. Herzberg). Тогда же стали популярными такие методы мотивации, как обогащение труда. Согласно последним данным, более 70% работников всех уровней нравится их работа. Поскольку люди имеют широкий диапазон предложений на рынке труда и достаточно большую свободу действий при выборе рода деятельности, то почему же они должны выбирать работу, которую ненавидят? Безусловно, иногда этот выбор ограничен жизненными обстоятельствами, но чаще для людей с разным уровнем образования и способностей существует много приемлемых вариантов. Например, спросите таксиста или водителя грузовика, почему они выбрали именно эту работу, и они ответят: «Не нравится работа в помещении» или «Не люблю, когда начальник дышит в затылок». То есть для большинства людей их работа - это их собственный выбор.

Теория ситуационного управленческого учета

Миф: Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит (случайным образом) от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.

Факты: Существует широко распространенная теория, что метод управления людьми зависит от вида выполняемой ими работы. Хотя это мнение в принципе не лишено смысла, но использование разработанных на его основе методов «участвующего» управления не выдерживает критики. Основная идея теории состоит в том, что при отсутствии острой необходимости не следует заставлять работников думать. Такая позиция делает невозможным применение метода «участвующего» управления для большинства видов деятельности, непосредственно связанных с производством материальных благ.

Авторы книги «Энтузиазм работников» считают, что этот миф, содержащий крупицу «здравого смысла», легко опровергается множеством удивительных инициатив работников производственных компаний по всему миру. Например, что побуждает японские производственные компании привлекать сотрудников к принятию решений, которые непосредственно касаются их работы и приводят к высокой производительности труда и достижению высокого качества? На самом деле бизнес только выигрывает, когда работников всех категорий побуждают думать и вовлекают в процесс принятия решений.

Системы оплаты

Мифы: Традиционные системы оплаты работают и эффективны; участие в прибыли (profit-sharing) является главным фактором мотивации работников.

Факты: Результаты исследований показывают, что большинство сотрудников, чей труд оплачивается по традиционной системе «оплата по результату» (merit pay), понимают, что, несмотря на обещания руководства, повышение зарплаты совершенно не соответствует результатам их труда. Следовательно, эта система не отвечает своему названию и «не работает» - не стимулирует рост производительности труда. Такая ситуация будет продолжаться до тех пор, пока работники не смогут убедиться, что их заработок напрямую зависит от достигнутых результатов, от фактически сделанной ими работы. Как оплата труда может выполнять мотивирующую функцию, если улучшение результатов не отражается на заработке? Существует множество причин возникновения подобной ситуации: переменный характер суммы статьи бюджета, предусматривающей повышение зарплаты; снижение темпов повышения зарплаты по мере ее роста (независимо от результатов труда работника).

При применении других систем оплаты труда (например, сдельной) возникают не менее дисфункциональные проблемы. Авторы четко показывают, что для многих видов работы наиболее эффективным методом «оплаты по результату» (pay-for-performance) является метод «участия в прибыли» (gainsharing), при котором прибыль по результатам работы распределяется среди группы сотрудников. Повышение производительности и результативности труда при применении этого метода оплаты труда составляет от 5% до 78% (при среднем значении 25%). Метод «участия в прибыли» (profit-sharing) при поверхностном рассмотрении кажется подобным предыдущему методу (gainsharing), но фактически отражает совсем иной подход к эффективной мотивации персонала. Часто он не дает видимых улучшений, но даже если их удается достичь, то они не превышают 2– 6%.

Высшее руководство и оплата труда работников

Мифы: Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства; в целях выживания в условиях жесткой рыночной конкуренции компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.

Факты: Согласно общепринятой точке зрения, очень высокая зарплата топ-менеджеров всегда вызывает недовольство сотрудников. Но авторы книги считают, что это недовольство не является проблемой, если при успешной работе компании ее сотрудники разделяют общий успех и получают адекватное увеличение зарплаты: «Позвольте сотруднику зарабатывать столько, сколько он хочет - он заслуживает этого. От этого выиграют все, в том числе и компания». Когда дела компании идут плохо, работники теряют в зарплате и лишаются гарантий занятости; если при этом руководство компании продолжает обогащаться, то недовольство работников может принимать острые формы.

Что касается уровня зарплаты работников, то настоятельно рекомендуется устанавливать конкурентоспособную зарплату, несколько превышающую среднюю по отрасли (но никак не минимальную). В долгосрочной перспективе - при прочих равных условиях - прибыли компании превысят ее расходы на фонд заработной платы.

Непосредственный руководитель

Мифы: Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей; именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.

Факты: Бытует мнение, что причиной возникновения проблем с моральным духом работников чаще всего становится непосредственный руководитель, менеджер первого, самого низкого уровня. Это объясняется тем, что вина за возникновение подобных проблем в большинстве случаев возлагается на руководителя, который непосредственно контактирует с работниками и может быть недостаточно опытным в управлении персоналом. Да, его влияние действительно достаточно сильно, но, как правило, оно положительное! Полученные авторами данные подтверждают, что непосредственные руководители являются самыми важными составляющими рабочего окружения сотрудников: 78% работников положительно относятся к профессионализму своих руководителей. Что касается уровня их навыков межличностного общения, то он чуть ниже (его позитивно оценили 66% работников). Почти во всех компаниях не более 10% руководителей получают отрицательную оценку со стороны подчиненных. Именно они требуют особого внимания, так как могут причинить много вреда. Но в целом, руководители низового уровня составляют ключевую силу организации.

С точки зрения работников, основные проблемы обычно возникают выше уровня непосредственного руководителя и непосредственного рабочего окружения, то есть на уровне среднего руководства и управления компанией в целом (там, где осуществляется координация работы и контроль за основными функциональными единицами). Когда сотрудники жалуются на «бюрократию», они, как правило, считают виновником не лично своего босса, а, скорее, среднее управленческое звено в управленческих департаментах (например, финансовый отдел). Когда люди жалуются на недостаток сотрудничества, то чаще всего они видят источник проблемы не в своем собственном департаменте, а в других подразделениях. Обычно жалобы по поводу плохой организации связаны с неэффективностью технологических процессов, отсутствием связей и недостаточной координацией в работе персонала разных подразделений и менеджеров среднего звена.

«Тонкокожие» работники

Миф: Как бы деликатно менеджер ни критиковал результаты работы, это все равно вызовет недовольство работника.

Факты: Многие руководители остерегаются оценивать результативность труда и хвалить своих сотрудников. Убеждение, что работники любят похвалу и не любят критику, соответствует истине. Однако утверждение, что сотрудников не интересует, какую работу они сделали хорошо, а какую недостаточно хорошо, относится к области мифов: хорошо сделанная работа дает человеку чувство достижения успеха и гордости. Проблема в том, что руководители в общении с подчиненными часто реагируют неправильно, задевая чувство собственного достоинства сотрудников. Менеджерам нужны конкретные советы и рекомендации, как правильно давать обратную связь работникам по результатам их работы, не вызывая при этом чувства обиды и стимулируя к дальнейшему совершенствованию и повышению производительности труда.

Признание

Миф: Похвала за хорошо сделанную работу делает людей самоуспокоенными.

Факты: Это ложное убеждение. Признание хорошо сделанной работы является одним из самых мощных факторов дальнейшего повышения производительности труда; такое признание также повышает «моральный дух». Оно не имеет ничего общего с самодовольством или самоуспокоенностью. Отсутствие признания снижает мотивацию большинства работников. Получение признания (от руководства и от коллег) является насущной потребностью каждого человека. Если руководитель воспринимает достижение хороших результатов в труде как нечто само собой разумеющееся: «Не о чем говорить! А как же иначе? », то проигрывают все - и компания, и работник. Признание результатов - обязательное условие эффективной системы мотивации.

Гарантии занятости

Мифы: Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить; люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными; современную молодежь в значительно меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.

Факты: Авторы указывают, что многие американские компании используют существенное сокращение персонала как стратегический маневр, а не как вынужденное средство улучшения экономического положения компании. Это неверный путь, обреченный на провал. При таком подходе человек не может удовлетворить одну из основных своих потребностей - потребность в безопасности; кроме того, наносится серьезный ущерб чувству справедливости, необходимому для эффективной работы любой компании.

Некоторые менеджеры считают этот аргумент старомодным и устаревшим. Они заявляют, что «новое поколение» работников в основном состоит из молодых людей, которые легко меняют одно место работы на другое и для которых гарантии занятости не имеют большой ценности. Такая точка зрения в отношении приоритетов работников стала популярной в конце 1990-х годов, во время резкого развития новейших технологий, экономического бума и изобилия рабочих мест. К началу нынешнего тысячелетия начался экономический спад: сотни тысяч работников были уволены, и проблема занятости опять стала основной темой для СМИ. Исследования показывают, что сейчас гарантии обеспеченности работой заняли ключевое место в перечне вопросов, представляющих интерес для работников.

Авторы обращаются к читателям с просьбой не верить, что в наше время стабильная трудовая занятость, гарантирующая заработок (безотносительно к его размеру), является пустяковым вопросом для сотрудников. Для большинства людей во все времена стабильность работы имела первостепенную важность.

Сворачивание деятельности компании и, как следствие, сокращение штатов являются событиями, травматичными для всех работников, даже не уволенных (по крайней мере, пока не уволенных).

Показатели, отражающие влияние «сворачивания» компании на успех бизнеса (не на работников), совершенно неожиданны и не совсем согласуются со «здравым смыслом». Да, увольнение часто приводит к резкому краткосрочному скачку курса акций компании. Однако, если рассматривать отдаленные результаты, то выводы будут иными. Существует множество доказательств, заставляющих относиться с сомнением к сокращению штатов как эффективному способу экономии затрат. Исследования, проведенные в середине 1990-х годов, показали, что компании, сократившие персонал в целях экономии, в течение шести месяцев непосредственно после реструктуризации только слегка улучшили рейтинг S&P (Standard and Poors - ведущего агентства по установлению рейтингов). Но к концу третьего года наступил резкий спад показателей и доходов в среднем на 24%. Экономия за счет низкой оплаты труда или сокращения штата - недальновидная политика. Другие исследования показали, что сокращение десяти процентов рабочих мест в среднем дает экономию затрат в размере полутора процентов. А среди очевидных потерь - уменьшение лояльности работников, мотивации к труду и роста производительности труда (и в результате - снижение прибылей компании).

Лояльность

Мифы: Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет; лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.

Факты: Вопрос лояльности в отношениях компании и ее сотрудников оспаривается авторами только в том случае, когда она порождена старой патерналистской (опекунской) моделью компании, при которой отношения руководителя с подчиненными строятся по схеме «родитель – ребенок». Эта модель нежизнеспособна в современной конкурентной среде. Однако вместо патерналистской модели не должна внедряться схема сугубо прагматичных (безличных и равнодушных) отношений. Вариант взаимоотношений, при которых компания ничего не должна сотрудникам, кроме чека, и избавляется от них, как только пропадает нужда, не неся при этом никаких обязательств, - не из лучших. Иногда такие сотрудники становятся «независимыми подрядчиками»: им дают работу на контрактной основе. Доходы компания при таких деловых отношениях получает средние, так как «подрядчики» работают на нее далеко не с полной отдачей. К примеру, как может компания ожидать, что ее работники будут проявлять лояльность к клиентам и относиться к ним с должным вниманием и участием, если она сама обращается со своими сотрудниками как с «винтиками», ничего не стоящими и легко заменяемыми? Деловые отношения, лишенные взаимной лояльности, могут принести только кратковременные выгоды в виде сокращения расходов, но при этом компания получает безразличных и безынициативных сотрудников.

По мнению авторов, ни патернализм, ни сугубо деловые отношения между руководителями и работниками не относятся к эффективным способам достижения высоких результатов в долгосрочной перспективе. Авторы предлагают третий, альтернативный путь - партнерство. Партнерские отношения - это не отношения родителя и ребенка. Скорее, это узы, связывающие взрослых людей, работающих сообща для достижения общих долговременных целей и искренне беспокоящихся об интересах и нуждах друг друга. Термин «партнерство» употребляется в значении «деловые отношения, дополненные человеческим измерением» - доверием и доброй волей, которые позволяют человеку совершать поступки, продиктованные не только исключительно денежными расчетами, официальными контрактами и сиюминутными интересами. Именно партнерский стиль отношений между работниками и работодателями характерен для самых активных и высокорезультативных компаний.

Сопротивление изменениям

Миф: Большинство работников сопротивляются любым изменениям.

Факты: Утверждение «люди сопротивляются изменениям» - это почти банальность, которую немногие решаются подвергнуть сомнению. Наши авторы как раз среди этих немногих. Аргументы: люди не хотят изменений, если видят, что они принесут вред им лично или компании, но приветствуют полезные изменения. Вряд ли найдется работник, который возражал бы против повышения зарплаты или огорчался бы из-за того, что новый руководитель относится к нему более уважительно, чем предыдущий. Не часто можно встретить и человека, жалующегося на то, что руководство регулирует нормы выработки таким образом, чтобы можно было достичь более высокого качества продукции.

Все это - примеры изменений, и если бы работники «от природы» противились изменениям, то они возражали бы и против повышения зарплаты. Утверждение, что люди тяжело переносят любые изменения, на самом деле является попыткой «с психологической точки зрения» объяснить, почему работники часто не хотят делать то, чего от них требует руководство. А часто не хотят потому, что считают эти изменения вредными! Может ли работник не противодействовать введению новой технологии, которая заменит его труд, или не переживать из-за того, что его перевели на менее интересную работу, потому что он в принципе «не любит изменений»? Конечно же, нет. Возражать против этих изменений он будет только по одной причине - из-за того, что они могут причинить ему вред.

Убежденные, что люди по своей природе не любят изменений, руководители совершают действия, приводящие к результатам, обратным ожидаемым. Например, они тайно составляют планы и сообщают о них работникам неожиданно, в самую последнюю минуту; не вникают в причины беспокойства сотрудников по поводу изменений. Менеджеры часто без нужды вносят слишком много изменений и не думают об обеспечении необходимого буфера, способного смягчить удар, который могут нанести эти изменения (руководствуясь убеждением: «что бы мы ни делали, они все равно останутся недовольными»). Поэтому люди действительно часто ведут себя так, как будто они хотят избежать любых изменений. Здесь опять срабатывает «эффект самоисполняющегося пророчества», то есть поведение сотрудников всего лишь отражает ожидания руководителей, их предвзятое отношение к работникам.

Авторы книги советуют не обращать внимания на предположение о существовании «природной склонности к сопротивлению изменениям» и утверждают, что работники приветствуют изменения, привносимые партнерскими отношениями, и способствуют развитию такой формы сотрудничества.

Конкуренция или командная работа

Миф: Поощрение внутренней конкуренции является лучшим способом повышения результативности труда работников.

Факты: Конечно, конкуренция может кратковременно повысить производительность труда отдельного человека. Но исследования показывают, что производительность и результаты совместной работы в команде значительно выше: и подразделения, и всей компании в целом. Во-первых, многие задачи для достижения высокого конечного результата требуют именно командной работы. Во-вторых, у человека есть социальные потребности: в сопричастности, принадлежности к группе, поддержании товарищеских отношений.

Психологическое благополучие и «моральный дух» выше при работе в команде - и, соответственно, повышается и производительность труда. Данные исследований четко показывают, что при командном подходе внутри отделов возникает значительно меньше проблем, чем во взаимодействии между отделами. (Например, в компаниях часто наблюдаются серьезные, изматывающие конфликты между IT-отделами и пользователями.) Люди приходят на работу делать дело, а не бороться. Грамотная и чуткая управленческая организация командного взаимодействия может помочь преодолеть непонимание и недоверие, которые лежат в основе любого внутреннего конфликта в компании.

Традиционные методы управления

Миф: Традиционные организационные принципы, такие как необходимость иерархии, устарели и отмирают в условиях современной «новой экономики».

Факты: В сфере управления персоналом действуют и принципы лояльности, и традиционные принципы управления; они важны как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников. Ведь для обеспечения эффективной работы компании и удовлетворения естественных требований сотрудников необходимо наличие четких и убедительных инструкций со стороны руководства; строгое распределение обязанностей, полномочий и ответственности; действие принципа единоначалия; наличие хорошо разработанной процедуры утверждения документов, а также правил поведения сотрудников.

Эти принципы просты и хорошо всем знакомы. Их обычно называют «бюрократическими процедурами», но они заслуживают повторения, поскольку относятся к основным. Многие влиятельные современные теоретики от управления необоснованно считают их устаревшими и нефункциональными в условиях «новой экономики» или «постиндустриальной эпохи» и неприменимыми к работникам «поколения Х». При этом они говорят о преобразовании традиционных иерархических структур в новые организационные формы, такие как «сетевые», «звездчатые», типа «колесо» или «трилистник».

При разрушении любой управленческой иерархии возникает много проблем: недостаток опыта работы в компаниях с низкой управляемостью, получение противоречивых указаний от разных руководителей, отсутствие четко определенного круга обязанностей или полномочий, необходимых для их выполнения. Эти серьезные препятствия снижают производительность сотрудников, независимо от того, работают ли они в условиях «новой» или «старой» экономики, и к какому поколению они принадлежат.

Корпоративная этика

Миф: Большинство работников не волнует этичность действий компании и ее ответственность перед обществом.

Факты: Люди хотят работать в компаниях, которые не только характеризуются высоким профессиональным уровнем, но и придерживаются в своей работе этических норм. Этичность поведения работодателя имеет большое значение для подавляющего большинства работников. За исключением криминальных субъектов и других социопатов люди отрицательно относятся к работе, где от них требуется лгать, мошенничать или воровать, и не хотят работать в таких компаниях. Авторы считают, что предметом гордости компании может стать ее «совершенство», реализующееся в достижении высокого уровня:

финансового состояния;

эффективности работы;

качества продукции или услуг;

морального облика.

Первые два аспекта относятся к уровню профессионализма: умению вести бизнес прибыльно и успешно. Последние два - отражают моральные ценности компании: обязательства обеспечивать заказчиков качественной продукцией и соблюдать этические нормы при ведении бизнеса. Эти аспекты взаимосвязаны. Трудно достичь высоких финансовых результатов в долгосрочной перспективе, не обеспечивая заказчиков высококачественной продукцией, или длительно преуспевать, используя неэтичные методы ведения бизнеса. Факты убедительно доказывают, что высокий уровень этической компоненты корпоративного поведения всегда идет рука об руку с долгосрочным деловым успехом компании и существенно способствует ее процветанию. К гордости работника как социально ответственного и добропорядочного корпоративного гражданина за свою компанию присоединяется гордость за успешный бизнес. Результаты те же: лояльность сотрудников, рост производительности труда, увеличение прибыли.

Уникальность человека

Миф: Нельзя сводить к общим правилам поведение всех работников, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Факты: Конечно же, не существует двух одинаковых человеческих созданий, и эти различия следует принимать во внимание при управлении персоналом. Но все же на основе практических исследований были сделаны полезные обобщения. Например, ясно, что преобладающее большинство людей хотят (в разной степени) испытывать чувство гордости за выполняемую ими работу и за компанию, в которой они трудятся; хотят справедливого отношения к себе и гармоничных взаимоотношений с коллегами. Эти принципы неприменимы только к очень немногим субъектам.

Если же на пути достижения этих целей работников постигнет разочарование, компания заплатит за это высокую цену: она получит безразличных сотрудников и посредственные результаты труда. О высокой прибыли тогда лучше не вспоминать.