Главная > Инвестициями > Клановая организационная культура направлена на. Тип организационной культуры и HR. Система грейдов для консалтинговой компании

Клановая организационная культура направлена на. Тип организационной культуры и HR. Система грейдов для консалтинговой компании

Иногда нам трудно понять и объяснить многое из того, что происходит в организации, где мы работаем. Многие вещи кажутся нам излишне бюрократизированными, а иногда и абсурдными. Нас нередко разочаровывают решения и поведение наших руководителей. С другой стороны, сами руководители часто сталкиваются с такими проблемами как сопротивление работников любым изменениям


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Лекция № 8. Корпоративная культура


Культура и групповое поведение

Концепция внутренней культуры организации родилась из осмысления проблем реальной жизни. Вот как объясняет свой путь к пониманию этого феномена знаменитый американский психолог Эдгар Шейн:

«Иногда нам трудно понять и объяснить многое из того, что происходит в организации, где мы работаем. Многие вещи кажутся нам излишне бюрократизированными, а иногда и абсурдными. Нас нередко разочаровывают решения и поведение наших руководителей. С другой стороны, сами руководители часто сталкиваются с такими проблемами как сопротивление работников любым изменениям, война подразделений или работников друг с другом, упорное взаимонепонимание враждующих сторон, которое нельзя объяснить, исходя из предположения о том, что люди действуют разумно» [Шейн, 2013].

В процессе осмысления этих явлений и возникло представление о сложившихся в организации стереотипах мышления и поведения, которые помогают понять то, что невозможно объяснить исходя из концепции рационального поведения изолированных индивидов.

Кейс № 1. Продуктивная неудача

В книге «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн рассказывает о том, как, будучи молодым специалистом, он был приглашен в компанию, одна из проблем которой заключалась в совершенно недопустимом стиле проведения с о вещаний. Сотрудники компании перебивали друг друга, громко крич а ли, чтобы привлечь к себе внимание, отбирали друг у друга слово, употребляли непарламентские выражения, ун и жали своих собеседников и т.п.

Молодой Шейн предложил решить данную проблему с помощью регламента проведения совещаний. А именно: упорядочить последовательность в ы ступлений, ограничить их время и количество выступлений одного лица, штрафовать за реплики из зала во время выступления и ненормативную ле к сику...

Сотрудники компании, принимавшие активное участие в разработке соответствующего регл а мента, были очень благодарны Шейну и в первые несколько недель накал страстей, взаи м ных оскорблений и криков был явно снижен. А потом все вернулось на круги своя.

Именно эта неудача легла первым камнем в основу идеологии корпоративной кул ь туры, которую затем Шейн разрабатывал всю жизнь.

Потерпев фиаско, Шейн стал думать и задавать себе вопр о сы: что именно он не учел? Вывод был парадоксален: люди в ко м пании не хотели изменений и не были к ним готовы. На бессознательном уровне они считали, что (а) в спорах рождается истина, (б) победа в споре – это, в том числе, словесное уничтожение с о перника.

Как сложилась такая ситуация?

Нам сейчас не так важно, что было в самом начале. Гораздо важнее, что новые люди, которые приходили в компанию и попадали в мясорубку совещаний, либо принимали да н ную модель поведения, либо уходили. В результате сложился определенный образец взаимодействия при решении проблем, доказавший свою эффективность. Проблемы, действ и тельно, решались. И люди привыкли, что проблемы решаются именно таким образом.

Общие стереотипы поведения можно сравнить с «рассолом», в котором общаются и взаимодействуют работники одной компании. Новые р а ботники попадают в этот «рассол», «маринуются» и «приобретают его вкус».

Эдгар Шейн дает следующее определение культуры организации:

«паттерн (образец) коллективных базовых представлений, обр е таемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достато ч ной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных пр о блем» [Шейн, 2013].

Культура сильна потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. При этом представители разных культур зачастую неправильно интерпретируют действия и образ жизни друг друга.

1. Для представителей индивидуалистических культур, где господствует представление о том, что индивидуальные права человека важнее его обязанностей как члена группы, непонятны причины, которые могут побудить участника группы покончить с жизнью, если по его вине группа может оказаться опозоренной.

2. Житель США не может понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании.

3. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что самым важным является разрешение проблемы. Он не может понять представителя культурной традиции, для которого более высокие приоритеты имеют хорошие взаимоотношения с людьми и необходимость «спасти лицо» руководителя.

Кейс № 2. Столкновение культуры задачи с культурой авторитета

Руководитель предлагает решение некоей проблемы. Подчиненный знает, что оно не сработает, но присущее ему бессознательное представление заставляет его хранить молчание, ибо критика решения кажется ему критикой босса.

Действие предпринято. Результаты негативны, и начальник, удивленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как бы он поступил на его месте?

Подчиненный начинает излагать свой вариант решения проблемы. Шеф интересуется, почему тот не предложил его раньше. Подчиненный не может объяснить свое поведение, не совершив того же греха, которого он пытался избежать вначале – оскорбить руководителя.

Шеф не может найти иного разумного объяснения поведения своего подчиненного, кроме того, что тот по каким-то причинам не заинтересован в эффективной работе компании. И увольняет подчиненного.

Чаще всего культура рассматривается как коллективный опыт, включающий три основных элемента:

  • поведенческий (сложившиеся стереотипы взаимодействия);
  • эмоциональный (одинаковые эмоции как реакции на одни и те же явления);
  • когнитивный (ментальные модели и парадигмы).

Культура решает три проблемы:

1) проблему социализации

Позволяет определять себя членам группы и отличать своих от чужих.

2) проблему поведения

Задает образцы поведения; определяет, что хорошо и что плохо; устанавливает ограничения действий. И одновременно является мех а низмом социального контроля.

3) проблему интерпретации

Культура – это фильтр между человеком и его окружением. Она определяет, что ва ж но и что не важно, на что мы должны обращать внимание. В чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реа к ция на происходящее.

Виды культуры

Различают следующие виды культуры

Макрокультуры – этнические, национальные, профессиональные культуры.

Организационные культуры – культуры организаций (предприятий, партий, казарм, больниц и т.д.).

Корпоративные культуры – культуры коммерческих организаций.

Субкультуры – культуры функциональных или территориальных подразделений организации или профессиональных групп внутри организации (например, субкультуры руководителей, инженеров, исполнителей).

Миникультуры – культуры групп, в том числе команд.

Модели поведения

Культура проявляется, прежде всего, в моделях (образцах) поведения. Если речь идет о корпоративной культуре, образцы поведения можно с некоторой степенью условности разбить на три группы:

1) модели выполнения работ – технологии;

2) модели делового взаимодействия – способы координации деятельности;

3) модели межличностных отношений – формы общения.

Основными инструментами формирования моделей поведения являются:

  • формальные нормы – образцы поведения, установленные во внутренних нормативных документах;
  • конвенциальные нормы – образцы поведения, охраняемые авторитетом лидеров;
  • рутины – сложившиеся на предприятии образцы поведения, не подвергающиеся ценностной оценке.

Модели выполнения работ определяются, прежде всего, т ехнологическими требованиями к производственным и обслуживающим процессам и являются наиболее формализованными видами образцов поведения.

Модели делового взаимодействия определяются требованиями технологии, способами организации деятельности, уровнем квалификации сотрудников, стилем лидерства и т.п. В крупных компаниях значительная часть моделей делового поведения регламентируется формальными правилами. В небольших компаниях б о льшую роль играют конвенциальные нормы и сложившиеся рутины.

Модели межличностных отношений носят наиболее неформализованный характер и определяются, главным образом конвенциальными нормами и сложившимися рутинами. Однако они могут устанавливаться и внутренними нормативными документами, например, Кодексом корпоративной этики.

Уровни корпоративной культуры

Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и убеждения.

Артефакты – это видимый уровень созданного в организации физического и социального окружения – внешнее проявление корпоративной культуры. Применяемые технологии, модели делового взаимодействия и общения, архитектура материального окружения, использование времени и пространства. А также внешние ритуалы и церемонии, корпоративные праздники.

В одних организациях принято держать двери открытыми, а в других – закрытыми. Это различие породило множественные конфликты в п о слевоенной Германии между совместно работающими немцами и амер и канцами. Немцы воспринимали открытые двери как вмешательство в их личное пространство. А американцы подозревали закрывающих двери немцев в оппозицио н ности.

Самые очевидные артефакты:

  1. организация пространства,
  2. дресс-код,
  3. желательная манера поведения при коммуникациях,
  4. распределение ресурсов, в том числе времени,
  5. условия повышения в должности,
  6. баланс между работой и личной жизнью.

Провозглашаемые ценности включают в себя декларируемые идеалы, цели, надежды. Ценности определяют, что хорошо и что плохо, какие ограничения нельзя преступать. Набор ценностей, воплощенных в философии или идеологии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса.

В одних компаниях высшей це н ностью считается хорошая атмосфера работы, дружеские отношения, уважение друг к другу. В других не без основания полагают, что всео б щая благожелательность мешает осуществлению инноваций, то есть то р мозит развитие организации. Поэтому можно и нужно идти на конфли к ты, преодоление которых способствует повышению конкурентоспособн о сти компании.

Основные ценностные вопросы – это вопросы власти и близости.

Власть . Что важнее ролевая позиция или компетенция (квалификация)? Что может и чего не может делать начальник. Как принято себя вести, если начальник неправ.

Близость . Что важнее: хорошие отношения или решение задачи? Насколько люди доверяют друг другу. Насколько принята взаимопомощь. Что выше: индивидуальный успех или командный дух?

Убеждения – невидимый, подсознательный уровень культуры. Это скрытые и принимаемые на веру предположения о характере окружающего мира, времени, пространстве, человеческой природе. Они находятся в сфере подсознательного и недостаточно осознаются даже своими носителями – членами организации.

Выявить базовые представления достаточно трудно. Прежде всего, потому, что сами люди считают их само собой разумеющимися. Тем не менее, есть несколько приемов.

Один из действенных приемов состоит в организации группового обсуждения культуры.

Сначала участники группы перечисляют наиболее значимые с их точки зрения артефакты компании. Затем начинают формулировать декларируемые истины.

И то, и другое тщательно записывается ведущим на листах бумаги, развешиваемых на стенах. Затем группа начинает искать:

а) какие артефакты нельзя объяснить с помощью провозглашаемых ценностей,

б) взаимные противоречия в артефактах и ценностях,

в) противоречия в ценностях компании.

Кейс № 3. Важно только настоящее

В 1980-ых годах в компании Apple под руководством Шейна была устроена мозговая атака по выявлению корпоративной культуры.

В списке артефактов участники обсуждения отметили, что тратят очень много времени на планирование и согласование планов. При этом планы, как правило, не выполняются под воздействием очень быстрых изменений внешней среды.

Участники поместили планирование в список провозглашаемых ценностей и были очень смущены, когда выяснилось, что никто в принципе не занимался отслеживанием и анализом выполнения планов.

После недолгого обсуждения участники пришли к выводу, что их глубинное коллективное представление можно выразить формулой «Важно только настоящее».

По мнению Шейна, наибольшее влияние на базовые убеждения оказывают следующие факторы:

Макрокультуры: национальная (место дислокации головной (первой) компании) и профессиональная (отрасль);

Убеждения (жизненная позиция и профессиональная принадлежность) лидера (основателя);

Накопленный опыт решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Типология культур

Ранее мы рассуждали о корпоративной культуре с точки зрения выявления основных характеристик, ДНК культуры организации. Используя этот подход, мы можем достаточно полно описать культуру компании. Но происходящие изменения мы вынуждены будем исследовать как изменения элементов именно этой культуры, а не как движение от одного типа культуры к другому. Организационный подход к исследованию корпоративной культуры основан на изучении культуры как способа организации внутрикорпоративного взаимодействия . Его основное достоинство заключается в выявлении различных типологий корпоративной культуры.

Ценность типологий в том, что они упрощают мышление, предоставляют нам полезные категории, помогающие «разложить по полочкам» сложности, наблюдаемые при изучении реальности. Недостаток – в том, что они слишком упрощают действительность и могут предоставить нам некорректные категории, не имеющие отношения к исследуемому объекту. Они ограничивают наше мировоззрение, изначально ориентируя взгляд всего на несколько измерений.

Этциони

Одна из наиболее универсальных типологий принадлежит А. Этциони. Она основана на отношениях между индивидом и организацией. Этциони выделяет:

1. Принудительные организации .

Индивид является пленником физических или экономических реалий (внеэкономическое или экономическое принуждение) и поэтому вынужден подчиняться правилам, навязываемым власть имущими. Власть имеет произвольный и абсолютный характер.

Тюрьмы, военные училища, психиатрические больницы, лагеря военнопленных, авторитарные культуры.

Обычно порождают сильную контркультуру как средство борьбы против произвола властей.

2. Утилитарные организации .

Индивид «честно отрабатывает дневную норму за справедливую поденную зарплату» и поэтому подчиняется всем правилам, важным для эффективной работы. Властные структуры и индивид вступают между собой в договорные отношения.

Подавляющее большинство коммерческих организаций .

Как правило, также имеют контркультуры, чтобы защитить работников от эксплуатации власть имущих.

3. Нормативные организации .

Индивид выполняет свои обязанности и соглашается с легитимностью вышестоящих лиц, потому что цели организации в целом совпадают с его собственными.

Церкви, больницы, школы, волонтерские организации, политические партии. Профессиональные компании (юридические, консалтинговые партнерства)

В настоящее время многие западные компании пытаются уподобиться нормативным организациям, вовлекая работников в реализацию миссии компании.

В рамках каждого типа организаций можно в том или ином виде найти все три характеристики, что требует введения дополнительных измерений для описания уникальности каждой конкретной организации.

  • Уильям Оучи (бюрократическая, рыночная и клановая культуры);
  • Ким Камерон и Роберт Куинн (иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая культуры);
  • Базаров, Еремин (бюрократическая, предпринимательская, органическая, партиципативная культуры);
  • Фонс Тромпенаарс (инкубатор, семья, управляемая ракета, Эйфелева башня);
  • Чарльз Хэнди (культура власти, целевая культура, ролевая культура, личностная культура).

Анализ различных классификаций, предложенных различными авторами, позволяет сделать вывод, что при всем многообразии названий организационный подход в явном виде выделяет шесть типов культуры:

  1. бюрократическая (иерархическая, ролевая, Эйфелева башня),
  2. рыночная (предпринимательская),
  3. клановая (органическая, семейная),
  4. адхократическая (целевая, партиципативная, управляемая ракета),
  5. властная,
  6. личностная (инкубатор).

Бюрократическая культура

Бюрократическая культура основывается на распределении и точной регламентации функций, полномочий и обязанностей. Властные компетенции и зоны ответственности не пересекаются. Взаимодействие регламентируется множеством правил и инструкций.

Согласно определению Макса Вебера, классические бюрократии характеризуются следующими основными признаками:

1) имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;

2) выстраивают специалистов в иерархии власти; ограничивают власть и действия абстрактными правилами и процедурами;

3) формируют систему беспристрастных и универсальных решений;

4) нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма;

5) работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах;

6) ведут систему отлаженного учета.

Базовыми ценностями бюрократических организаций являются рентабельность, надежность и предсказуемость .

Ключевыми методами достижения успеха считаются четкие линии распределения полномочий, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры б ю рократической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до Ford Motor и различных правительственных органов.

В течение длительного времени считалось, что следование данным принципам обеспечивает успех любой организации. Бюрократия отождествлялась с порядком. На самом деле, организации с таким типом культуры хорошо функционируют в стабильных условиях работы: при неизменных технологиях, поставщиках, рынках сбыта. При высокой динамике сегодняшних изменений этот тип культуры может стать угрозой для выживания компании. Возникает необходимость менять подходы к управлению организациями, развивать умение адаптироваться к изменениям.

Рыночная культура

Рыночная культура ориентирована на поощрение инициативы. Контролирующего менеджера бюрократии заменяет менеджер, придерживающийся принципа доверия и распределения ответственности.

Базовые ценности рыночной культуры: стремление побеждать, инициатива, новаторство, результативность .

Ключевые принципы рыночной культуры сформулированы в книге Питерса и Уотермана «В поисках успешного управления»:

вера в действия – решения принимаются даже в условиях недостатка информации;

связь с потребителями – фокусирование деятельности компании на рынок;

поощрение автономии и инициативы – предоставление подразделениям и работникам права самостоятельного действия (принятия решений);

сочетание гибкости и жесткости – обеспечение высокой организованности за счет жесткой структуры разделяемых ценностей и гибкой системы административного контроля.

Рыночная культура ориентирована на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает в единое целое взаимная выгодность сотрудничества и стремление побеждать.

Различия в требованиях к работникам в бюрократической и рыночных культурах представлены в таблице 2.

Таблица 2. Требования к работникам

Бюрократическая

Рыночная

Исполнительность

Инициативность и способность к риску

Предсказуемость действий и результатов

Адаптивность к переменам

Подчинение регламенту

Способность принимать решения

Лояльность

Умение отвечать за свои решения

Клановая культура

В 80-ых гг. прошлого века Уильям Оучи обратил внимание на то, что противопоставление друг другу двух типов организаций: бюрократической и рыночной – не учитывает возможность существования организации третьего типа – клановой.

Клановая культура базируется на сотрудничестве, отождествлении себя с организацией. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью и ощущением организации как «мы».

Базовые ценности клановой культуры: сплоченность, соучастие, доверие, обязательность .

Кейс № 4. Что японцу хорошо, ...

Российское подразделение крупной транснациональной компании со штаб-квартирой в Японии добилось очень хороших результатов по продажам. Первое место в Европе и второе – в мире. По этому поводу в компанию при е хал руководитель европейского подразделения – финн. Он проводит совещ а ние, говорит теплые слова, награждает победителей. В частности, передает р у ководителю российского подразделения – японцу личное письмо-поздравление от Президента корпорации (тоже япо н ца).

Затем финн дает слово «русскому» японцу и просит его ск а зать несколько слов о том, что, по его мнению, позволило российскому подразделению д о биться таких успехов.

«Русский» японец выходит на сцену и, сначала задыхаясь от счастья, а п о том уже откровенно всхлипывая, говорит о том, какая замечательная компания, в которой он работ а ет, какой великий человек ею руководит в Японии, и что для него («русского» японца) значит получить от этого человека личное письмо. Потом он благодарит всех собравшихся и... заканчивает свое высту п ление.

Аудитория, большей частью молодые и амбициозные русские, в недоумении. Все с интересом смотрят на финна и ждут его р е акции.

Финн несколько секунд молчит, а затем подводит итог: «Господин … блестяще продемонстрировал нам, в чем залог успеха русского подразд е ления. В людях, преданных своей компании и своей р а боте».

Организация с клановой культурой характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура

Идеи У. Оучи были развиты в исследованиях Кима Камерона и Роберта Куинна, выявивших еще один тип организационной культуры – адхократический .

Слово « адхократия » происходит от латинского выражения ad hoc (no случаю). В рамках данного типа культуры большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной (адхократической) целевой бригады, которая распускается, как только выполнена поставленная задача.

Главная цель адхократической культуры – обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Главные ресурсы – специалисты. Люди не выполняют вмененные им функции, а делают конкретные проекты.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Основные характеристики, присущие адхократической культуре: отсутствие какой-либо организационной схемы, временные роли, творчество и новаторство.

Главное отличие адхократической культуры от рыночной – приоритет задачи над организацией.

Эта культура характерна для организаций, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, где под каждую задачу создается рабочая группа. Взаимоотношения здесь непрочные и существуют только при выполнении проекта. Критерием человеческой ценности считается качество индивидуального труда и степень преданности делу.

Согласно методологии Куинна – Камерона, на каждом предприятии в той или иной мере могут присутствовать все типы культуры. Поэтому речь должна идти не о выявлении типа организационной культуры, а о построении профиля культуры организации (рис. 1).

Рис. 1. Профиль культуры организации

Для этого на основе измерения некоторого количества индикаторов находятся усредненные количественные вклады а, b , c , d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма a + b + c + d должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD). Обычно считается, что она равна 100. Соответственно, a , b , с, d выражают процентные вклады базовых типов культур в исследуемую культуру.

Культура власти

Культура власти – это культура, основанная на доминировании одной личности. Власть в компании распространяется из одного центрального источника. Контроль осуществляется, скорее, на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Лидерство основано на личности, ее способности и желании управлять ресурсами, вознаграждениями и наказаниями.

В таких компаниях не так важно, чтобы все делалось правильно. Важнее, чтобы делалось то, что считается правильным. В лучших своих появлениях лидерство связывается с силой и патернализмом. В худших – со страхом и злоупотреблением своим положением.

Культура власти часто встречается в начале развития компании, когда ее лидеры обладают видением, интеллектом и желанием управлять бизнесом, готовы брать на себя ответственность. В этом случае существуют очень сильные личные связи между начальниками и подчиненными. Подчиненные полагаются на лидеров и доверяют им. Лидеры верят в лояльность своих сотрудников. Большие компании данного типа, как правило, становятся неэффективными. Дистанция между лидерами и подчиненными увеличивается и заполняется бюрократическими процедурами.

Личностная культура

Личностная культура – это культура обособленных индивидов, объединяющихся для достижения своих личных интересов. В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к личности, индивидуальным возможностям человека. Поэтому ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего необходимые условия для реализации и развития творческой энергии работника. В качестве примера таких организаций можно привести научные сообщества, творческие мастерские, салоны красоты.

Кейс № 5. Кузница Нобелевских лауреатов

Лаборатория Кавендиша (Кембридж) была основана в 1871 году для пр о ведения экспериментальных исследований и обучения. Деньги на строительс т во лаборатории пожертвовал канцлер университета, землевладелец и пр о мышленник У. Кавендиш, 7-ой граф Девонширский. В 1874 году лаборатория, получившая имя Кавендиша, начала обучение студентов. Ее первым руковод и телем стал выдающийся английский физик Дж. К. Максвелл. Исследователи, в разные годы работавшие в лаборатории Кавендиша, получили 29 нобеле в ских премий по физике, 24 – по медицине, 21 – по химии, причем б о льшая часть этих премий была получена за и с следования, проведенные в Кавендише.

В таблице 5 представлены основные характеристики базовых типов организационных культур. Разграничение этих типов проходит по трем основным критериям: вид психологического соглашения; характер иерархии; ключевая ценность.

Таблица 7. Основные типы организационных культур

Тип культуры

Психологическое соглашение

Характер
иера р хии

Ключевая це н ность

Бюрократич е ская

Подчинение роли

Иерархия ролей

Организация

Рыночная

Взаимная выгода

Иерархия ролей

Организация

Клановая

Сотрудничество

Иерархия ролей

Организация

Адхократическая

Преданность делу

Иерархия компетенций

Задача

Властная

Подчинение лидеру

Власть личности

Организация

Личнос т ная

Преданность делу

Равенство

Личность

Недостатки типологизации

1. Типология всегда основывается на некоторых классифицирующих признаках. Но может быть для исследуемой организации эти признаки не существенны.

Если в типологии нет культуры власти, то соответствующие культуры попадают в бюрократии.

Если нет личностной культуры (инкубатора), то она смешивается с кланом.

Если нет культуры цели (адхократии), то она смешивается с рыночной культурой.

2. Шесть базовых типов организационной культуры не исчерпывают всего многообразия возможных культурных укладов, поскольку в процессе построения соответствующих классификаций за пределами внимания остаются многие важные для понимания культуры факторы.

Так, культура власти может быть патерналистской, основанной на власти-авторитете, а может – авторитарной, основанной на власти-принуждении.

Клановая культура может существовать в форме артели – работа общими силами на общий результат, а может – в форме полумафиозной структуры, базирующейся на дифференциации статусов и доступа к ресурсам.

Бюрократическая культура может представлять собой как хорошо отлаженный механизм с эффективными процедурами контроля и взаимодействия, так и громоздкую машину по обслуживанию самой себя.

3. Анкетирование – самый плохой способ изучения культуры.

Анкетируя работников, вы получаете их восприятие не столько культуры, сколько заданных вами вопросов. При этом автор анкеты и респондент могут по-разному понимать смыл слов: «стратегия», «долгосрочность», «солидарность» и т.д.

Работники могут не иметь мотивации к честным ответам. Многие вопросы требуют вынесения оценок и суждений. Это заставляет работников соблюдать осторожность в своих ответах.

Анкета в лучшем случае может поймать восприятие работниками артефактов и провозглашаемых ценностей. Но она никогда не может выявить основу культуры – базовые ценности.

Когда типологии могут быть полезны

1. При слиянии организаций, отделов, групп следует выявить возможные точки конфликтов и взаимного непонимания.

Представители неформальных организаций, где слабо развиты регламенты делового взаимодействия, с ужасом смотрят на бюрократии, полагая, что процедуры и отчеты препятствуют эффективным коммуникациям, убивают свободный обмен мнениями, затрудняют проявление инициативы.

Представителя эффективных бюрократий воспринимают свободный, неформальный стиль делового взаимодействия как отсутствие порядка, ведущее к разбазариванию времени и сил.

2. При желании изменить культуру (приход нового начальника, изменение окружения, задачи и т.п.).

3. При анализе влияния тех или иных факторов на эффективность деятельности компании (задача многомерного статистического анализа).

Культура может являться одним из ключевых ресурсов компании, а может – одним из основных препятствий развития .

ХАРАКТЕРИСТИКИ

КУЛЬТУРЫ-ПОМОЩНИКИ

КУЛЬТУРЫ-ПРОТИВНИКИ

Стратегия

Лидерство в
издержках

Бюрократия, клан

Личностная культура,
адхократия

Фокусирование

Культура власти, личностная культура, адхократия

Бюрократия

Дифференциация

Рыночная культура

Бюрократия, культура власти

Характер производства

Единичное

Личностная культура,
культура власти, адхократия

Бюрократия

Массовое

Бюрократия, клан,
рыночная культура

Личностная культура,
адхократия

Поточное

Бюрократия, клан

Личностная культура,
адхократия

Технологии

Простые

Культура власти, бюрократия

Личностная культура

Средний уровень
сложности

Бюрократия, клан,
рыночная культура

Личностная культура

Высокий уровень
сложности

Личностная культура,
адхократия

Культура власти,
бюрократия

Разнообразие рынков

Единый рынок

Бюрократия

Разные сегменты рынка

Рыночная культура, адхократия

Культура власти

Разные рынки

Рыночная культура

Культура власти

Динамика окружения

Стабильное
окружение

Бюрократия, клан

Динамичное
окружение

Культура власти, рыночная культура, адхократия

Бюрократия

Доминирующая культура и субкультуры

Культурное пространство крупной компании (корпорации) характеризуется, как правило, неоднородностью, связанной с наличием культурного центра (доминирующей культуры) и периферии (субкультур) (рис. 2).

Рис. 2. Структура культурного пространства корпорации

Центром выступает корпоративная культура, активно воздействующая на другие формы культурного пространства. В ней создается система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации. Иными словами, ценности, нормы, модели поведения культурного центра транслируются в субкультуры в форме установок.

Периферийные культуры, являющиеся культурами отдельных подразделений корпорации, также оказывают влияние на установки культурного центра, но в меньшей степени. Используя терминологию культурной динамики, отношения «центр-периферия» можно описать через понятие «культурные заимствования», а отношения «периферия-центр» – через понятие «культурная диффузия».

Однако, несмотря на культурные заимствования, субкультуры сохраняют свои нормы и ценности. Поэтому отношения внутри культурного пространства практически всегда характеризуются напряженностью. Противоборство «силовых линий» особенно сильно проявляется в периоды изменений:

  • увеличение масштаба компании (слияния и поглощения);
  • географическая экспансия (выход на рынки и территории других стран с другой макрокультурой);
  • изменение технологии (появление (внедрение) новых технологий);
  • изменение стратегии (переход от стратегии фокусирования к снижению издержек или от стратегии лидерства в издержках к дифференциации);
  • изменение характера производства (переход от единичного к массовому производству);
  • организационные изменений (переход к дивизиональной структуре, движение от адхократической структуры к бюрократии и т.д.);
  • смена лидирующего собственника (усиление формальных процедур контроля);
  • смена руководства (навязывание новых эталонов поведения).

Изменение культуры

Для чего необходимо понимать тип культуры организации?

Для того чтобы не строить иллюзий относительно легкости переустройства жизни. Благие намерения сильно вредят, когда речь идет о попытках реформирования сложных социальных феноменов. Ведь культура придает социуму устойчивость. Обеспечивает преемственность в развитии. Отторгает несовместимые с ней нововведения.

Целенаправленное изменение культуры – процесс чрезвычайно сложный. Руководитель может изменить стиль своего общения с подчиненными, перестать опаздывать на работу, ввести систему штрафных санкций за отклоняющееся поведение, начать организовывать корпоративные праздники. Все эти действия не лишены смысла и могут действительно улучшить атмосферу сотрудничества. Но до изменения культуры здесь еще очень далеко. Ведь ни одна из описанных нами культур и не предполагает начальственного хамства, демонстративно оппортунистического поведения, отсутствия общих праздников и т.п. Культура, как институциональная характеристика компании, определяет способы согласования интересов, методы разрешения конфликтов, формы кооперации усилий.

Важно понимать, что культуру практически невозможно изменить методом «заимствования». Болевые точки культуры, как и недостатки человека, являются, как правило, оборотной стороной ее достоинств.

Сплоченность и дух взаимопомощи зачастую соседствуют с нетерпимостью к критике и осуждением работников, стремящихся к исправлению существующих недостатков. Четкое разделение функций и обязанностей довольно часто приводит к отсутствию желания брать на себя ответственность в непредвиденных, непредусмотренных правилами ситуациях. Сильный командный дух в определенных условиях порождает «дедовщину» – перераспределение невыгодных и малопривлекательных работ в «пользу» вновь пришедших сотрудников. А чрезмерная увлеченность повышением эффективности оборачивается экономией за счет качества.

Существует и еще одна ловушка. Попытки «улучшить культуру» часто опираются на культурное невежество реформаторов. Их представление о культуре как о совокупности собственных стереотипов. Ведь то, что борцам за унификацию кажется отсталым или «неправильным», представляет собой сложившуюся культурную традицию, оценивать которую можно и нужно не с позиций чужих представлений о должном, а с точки зрения ее места в данной культуре.

ВОПРОСЫ

  1. Культура как коллективный опыт
  2. Модели поведения и способы их формирования
  3. Уровни культуры
  4. Бюрократическая культура: плюсы и минусы
  5. Рыночная культура как альтернатива бюрократии
  6. Клановая культура и ее разновидности
  7. Культура власти и ее разновидности
  8. Адхократическая и личностная культуры
  9. Достоинства и недостатки типологизации культуры
  10. Культурное пространство корпорации

Темы рефератов

  1. Культура как подсистема внутренней институциональной среды компании
  2. Влияние основных характеристик жизнедеятельности компании на ее культуру
  3. Культура организации и сопротивление изменениям

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
15577. Корпоративная культура организации, её особенности 166.16 KB
Культура организации с точки зрения сотрудников. Культура организации с точки зрения менеджеров. Культура организации и внешняя среда. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
19844. Корпоративная культура и развитие организации (на примере предприятия) 429.81 KB
Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры. Сущность и классификация корпоративной культуры. Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации.
14553. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 7.01 MB
Определены ценности и принципы социальной ответственности организации раскрывается механизм ее организации. Описан процесс построения устойчивых взаимовыгодных отношений в цепочке государство – социальная среда – компания структура затрат компании на деятельность в области осознанной социальной ответственности раскрыты вопросы связанные с организацией менеджмента в сфере корпоративной социальной ответственности. Для студентов обучающихся по экономическим специальностям аспирантов и преподавателей вузов а также слушателей школ бизнеса...
6245. Корпоративная информационная система (КИС) 39.86 KB
Корпоративная информационная система КИС это совокупность информационных систем отдельных подразделений предприятия объединенных общим документооборотом таких что каждая из систем выполняет часть задач по управлению принятием решений а все системы вместе обеспечивают функционирование предприятия в соответствии со стандартами качества ИСО 9000. Модульность Позволяет распараллелить облегчить и соответственно ускорить процесс инсталляции подготовки персонала и запуска системы в промышленную эксплуатацию. Это требование приобретает...
7727. Первісна культура 13.49 KB
Загальні особливості первісної культури. При характеристиці первісної культури можна звернутись до такого досить широкого і умовного її визначення. Хоча життя давніх людей в різних географічних районах мало свої особливості все ж можна говорити про деякі загальні риси характерні для культури первісного типу риси які визначають специфіку цієї культури. Якісна відмінність...
7050. Информационная культура 6.16 KB
Информационные кризисы потрясали информационную культуру благодаря чему появились письменность компьютерные технологии модифицировавшие носитель информации и автоматизировавшие некоторые информационные процессы. Критерии информационной культуры человека умение адекватно формулировать свою потребность в информации; эффективно осуществлять поиск нужной информации во всей совокупности информационных ресурсов; перерабатывать информацию и создавать качественно новую; вести индивидуальные информационно-поисковые системы; адекватно...
10238. КУЛЬТУРА И ЭКОНОМИКА 22.88 KB
Историческая эволюция отношений между экономикой и культурой Неравномерность развития различных областей культуры. Современная корпоративная культура как форма сближения экономики и культуры. В большинстве работ корпоративная культура не выступает самостоятельным объектом исследования а рассматривается в контексте сопряженных теоретических понятий таких как культура управления и...
8586. Моральна культура особистості 15.52 KB
Функції моралі. Ключові поняття: культура моральна культура МК МК особистості рівні існування МК критерії МК функції моралі. Функції моралі Головним завданням моралі є перетворення потенційного буття індивіда як людини на актуальне. Функціональний аналіз моралі дає змогу розкрити деякі її грані.
10429. Народная художественная культура 59.67 KB
Народная художественная культура как система элементов. Народная художественная культура как система элементов. При этом целостное понятие культуры и художественной культуры не является тождественным понятию творчество а скорее включает в себя понятие творческого процесса как основного средства метода воплощения системы ценностей данной культуры как некоего обязательного элемента. Как правило выделяют следующие составляющие народной художественной культуры.
21725. Правосознание и правовая культура 33.42 KB
Понятие содержание правовой культуры. Формирования правовой культуры. Связь правовой культуры и правосознания. Правовая культура представляет собой элемент подмножество обобщённой культуры которая состоит из материально выраженных и духовно приобретаемых ценностей причастных правовой действительности.

Основными ценностями рыночной культуры являются конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний акцент на лучшее обслуживание потребителей, соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма. Поэтому не случайно данная культура выбирает такие средства мотивации персонала, как система «Управление по целям», вознаграждение за конкретные результаты работ (pay forрефтапсё), премирование по результатам работы организации, подразделения и работника, наделение работников акциями, внедрение системы менеджмента всеобщего качества, оценка работы персонала «глазами потребителя», система комиссионных, участие в прибыли. Рассмотрим некоторые из этих средств.

1. Расчет базовой заработной платы

Существуют определенные различия между системами исчисления базовой заработной платы в государственных, бюджетных организациях, компаниях с иерархической культурой и негосударственных рыночных организаций. Для работников бюджетной сферы утверждена единая тарифная сетка, содержащая 18 разрядов оплаты труда, ставки работников по которой устанавливаются умножением тарифной ставки (оклада) первого (либо третьего) разряда на соответствующий коэффициент. В негосударственных компаниях, особенно с рыночной культурой, популярной стала трейдинговая система основного вознаграждения, базирующаяся на методике Хэя, - методике ранжирования должностей внутри организации (с учетом ее специфики): присвоение каждой из них веса и разделение проранжированных должностей компании на отдельные грейды или группы с различной величиной окладов.

Факторы оценки работ по системе Хэя

Необходимые знания:

  • требуются ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ;
  • должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями;
  • необходимы ли навыки широких межличностных отношений.

Способность решать проблемы:

  • тип внешней среды, в которой работник решает задачи;
  • сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач.

Ответственность:

  • свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руководства);
  • воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное);
  • величина ресурсов (объемы доходов или затрат, касающиеся должности).

Условия работы - учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды - грей- ды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается в соответствии со значимостью должности по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения кроме тарифной сетки окладов учитываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность к определенной группе в структуре компании (менеджеры, сотрудники, занимающиеся продажей, работники офиса и т.д.), принадлежность к определенному грей- ду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр. (табл. 5.2.5).

  • 2. Система дополнительного вознаграждения, которая включает в себя:
    • программу повышения заработной платы;
    • социальный пакет - бенефиты, льготы и социальные программы;
    • премиальную систему.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей. В ряде компаний пересмотр заработной платы происходит и в зависимости от курса рубля, инфляции.

Социальный пакет включает мотиваторы, как требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. В зависимости от компании распределение социальных выплат и льгот про-

изводится как адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ ДЛЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Таблица 5.2.5

топ-менеджер

Топ-менеджер

Главный системный архитектор

Директор

Директор по консалтингу / партнер

Директор

направления

Директор по развитию бизнеса

Системный архитектор

менеджер

консультант

линейный

руководитель

Руководитель направления продаж

специалист

Менеджер

консультант

Линейный

руководитель

Ведущий менеджер по продажам

специалист

консультант

Менеджер по продажам

специалист

специалист

Консультант

Ассистент-

специалист

Специалист

Консультант-

Специалист

Грейд

1Т- специалист

Менеджер

проекта

Консуль

тант

Линейный

руково

дитель

Менеджер по продажам

Админис

тратор-спе

циалист

Бенефиционная система требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы - как независящие от трудового вклада или грейда должности (группа А), так и зависящие от них (группа Б).

Мотиваторы группы Л:

  • 1) организация питания сотрудников за счет средств компании; 2) медицинская страховка и медицинское обслуживание; 3) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством);
  • 4) оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами;
  • 5) оплата единых проездных билетов или компенсации на бензин при работе на собственном автомобиле;
  • 6) предоставление спецодежды на рабочих местах;
  • 7) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерно-канцелярского оборудования ит.п.;
  • 8) программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место);
  • 9) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.;
  • 10) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
  • 11) пенсионные корпоративные программы.

Мотиваторы группы Б:

  • 1) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
  • 2) предоставление отдельного кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т.п.;
  • 3) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);
  • 4) продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
  • 5) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
  • 6) обучение смежным профессиям;
  • 7) опционы на акции компании;
  • 8) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;
  • 9) программы участия в успехе;
  • 10) для топ-менеджеров система трех- и пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»).

Помимо бенефитов немаловажную роль играют мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

  • признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;
  • поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.;
  • организация процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией;
  • витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
  • присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший босс», «ветеранам».

Компания «Билайн» вручает лицам, проработавшим в ней более пяти лет, знак «бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных знаком, - как правило, их около 15 человек в год - вывешивается на доске «Почетные пчеловоды». Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных принципов и критериев. Получившие знак «бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании.

Эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», предложенная профессором Р. Марром из Мюнхенского университета, при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени.

В компании «Билайн» специальная программа предлагает сотрудникам ряд бытовых услуг прямо на рабочем месте.

Сотрудники с удовольствием пользуются услугами туроператоров, химчистки, риелторов-консультантов, театральной кассой прямо в офисе. Сейчас в рамках программы идет презентация строительных компаний. Существует договор о корпоративных скидках с компаниями, занимающимися строительством жилья. Сотрудники имеют возможность вкладывать деньги в строительство, брать кредиты в Сбербанке. Контроль со стороны «Билайна» защищает сотрудников от возможного мошенничества в этой сфере. Планируются не только презентации строительных компаний, но и выезд заинтересованных людей на строительные площадки.

В рамках программы сотрудникам предлагаются услуги фитнес- центра со значительными корпоративными скидками.

Кроме того, используются возможности Фонда социального страхования, т.е. приобретения разнообразных путевок по всей России.

Недавно компания начала программу по оказанию стоматологической помощи в области протезирования. Заинтересованная в сотрудничестве с «Билайном», медицинская компания-партнер предоставляет сотрудникам услуги самого высокого качества по корпоративным ценам.

Премиальная система

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотруд- зоо

ника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основой расчета премий могут стать финансовые показатели прибыльности и успешности компании, окупаемости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижение трудоемкости продукции, повышение ее качества и т.п. Эти показатели могут формировать до 60% премии, что характерно прежде всего для рыночных культур. Стратегические критерии, т.е. показатели удовлетворенности клиентов, показатели сервиса или иные стратегические показатели, выбранные компанией в развитие своей миссии, дают 30% общей суммы прибыли. И наконец, еще 10% зависят от индивидуального вклада менеджера в успех коллектива и всей компании в целом. Для менеджеров отделов продаж стратегическими будут показатели выполнения плана продаж.

В ЗАО «Азгард-Центрум» при выполнении плана продаж и отсутствии жалоб со стороны клиентов размер премии составляет 40% базовой зарплаты, а при увеличении плана продаж более чем на 5% премия равна 46%. Конец каждого месяца является сроком подведения итогов и выплат комиссионных сотрудникам. Премии получают сотрудники технико-аналитического отдела по завершении проекта за достигнутый в срок результат.

В КМБ-банке премирование происходит в зависимости от следующих показателей:

  • 1) процентный доход по кредитам, выданным банком и обслуживаемым данным сотрудником;
  • 2) суммы и числа кредитов, выданных по результатам экспертизы и подготовки документов данным сотрудником;
  • 3) количество клиентов, привлеченных на кредитование данным сотрудником;
  • 4) количество просрочек по текущим платежам по кредитам, обслуживаемым сотрудником (понижающий показатель).

Такая схема премирования характерна и для адхократической культуры, поскольку адхократическая культура изменяет пропорции расчета премии, стимулируя в большей степени индивидуальное творчество, вклад в инновационные процессы, личные способности и заслуги (60-70% премии), а затем уже рост коллективных достижений.

Огромное социально-экономическое и воспитательное значение имеет указание источника премирования: фонд оплаты труда, прибыль, дополнительная чистая прибыль, экономия фонда оплаты труда, экономия оборотных средств, сырья, материалов и т.д.

Для усиления мотивационного эффекта можно вводить систему дополнительного премирования.

Скажем, если основное премирование осуществлялось за общий объем продаж, то дополнительное премирование может вестись за продажу конкретного изделия, качество обслуживания покупателей, чистоту торговой точки и т.п.

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управлении компанией

Участие в прибылях тесно увязывает личные интересы работника с интересами организации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия сотрудника в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и пределы материального вознаграждения (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия представляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в годы, когда прибыль минимальна или вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника, и, таким образом, становятся выгодным участие долгосрочного характера.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом населения, традициями и обычаями трудовой жизни.

Участие в прибыли предусматривает следующие варианты:

  • текущие выплаты - бонус, т.е. премия из прибыли по результатам прошедшего года. Бонус может выплачиваться один- два раза в год, к Новому году и другим праздникам. Чаще всего премия выплачивается на основании следующих показателей: объем реализации, прибыль, рост курса акций компании, повышение качества, величина издержек. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными;
  • отложенные выплаты - вознаграждение, на использование которого наложено ограничение, чаще всего временное (в течение 3-5 лет), что используется как форма закрепления наиболее квалифицированных специалистов.

Прибыль распределяется между работниками ежегодно, а конкретная доля каждого может быть представлена либо премиальными выплатами, либо акциями. Наиболее привлекательны для работников в этих планах налоговые льготы и накопление процентов по вкладам. Денежные средства выдаются работнику в случае увольнения, отставки, а также в других оговоренных случаях (например, выход на пенсию) или родственникам в случае смерти работника; компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельного подразделения); в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

  • 4. Участие в капитале , что подразумевает:
    • выплату акций (наделение акциями) по итогам деятельности работника со стороны предпринимателя;
    • опционы на акции. Классический опцион предоставляет работникам право выкупа акций компании по фиксированной цене, обычно гораздо ниже рыночной;
    • планы накопления денежных средств.

Во Франции участие трудящихся в акционерной собственности реализуется через планы накопления денежных средств, планы опционов, планы участия в акциях. Выбор формы участия в капитале зависит от стратегических целей развития предприятия и ранжирования этих целей, а также от конъюнктурных условий рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие. Чаще всего наблюдаются сочетание нескольких целей (увеличение прибыли, рост экономической эффективности предприятия, контроль над семейным капиталом, цели социальной справедливости) и комбинация различных форм участия в капитале.

В Японии действует специфический экономический механизм привлечения средств населения на развитие производства. Особую роль в нем играют компании страхования жизни, которые аккумулируют финансовые средства населения. Именно компании страхования жизни являются крупнейшими в японской экономике инвесторами частных компаний. Поэтому население не зависит от прибыльности частных акционерных компаний, финансовый контроль за деятельностью которых осуществляют акционеры - банки и страховые компании. Это определяет приоритетное направление аккумулированных страховой компанией свободных денежных средств населения в наиболее прибыльные производства и обеспечивает стабильность получения доходов населения в акционерном капитале .

Существуют следующие формы участия персонала в капитале организации:

  • 1) продажа персоналу акций по сниженной стоимости или бесплатно - способ убедить персонал в том, что каждый является предпринимателем. Предприниматели получают возможность сократить расходы на заработную плату и социальные выплаты работникам. Передача акций может рассматриваться как компенсация за снижение абсолютного размера заработной платы работников. Однако значительно чаще это означает сокращение расходов на социальные программы: компании урезают пенсионные фонды, выплаты по медицинскому страхованию, заменяя их акционерным капиталом. Даже незначительная замена акциями любых социальных выплат приносит предпринимателю значительную экономию средств, обеспечивает гибкость расходов по социальным программам и сдерживает их рост;
  • 2) основание общества с долевым участием сотрудников ;
  • 3) опционы на акции , которые дают право приобретать акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент представления опциона (обычно - текущая рыночная цена или 95% этой цены). Приобретая акции, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием;
  • 4) выплата акции по итогам деятельности - означает присуждение акций компании за достижение конкретных (обычно долгосрочных) целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию за 3-5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста составляет от 9 до 15% в год;
  • 5) права в приросте стоимости основного капитала - отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени присуждения этих прав;
  • 6) системы единиц участия - аналогичны правам в приросте стоимости капитала во всем, за исключением того, что оплата зависит не от цены на акции, а от результатов производственной деятельности. Обычно используются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и портфель заказов или комбинация этих показателей.

Выбор формы участия в капитале зависит от оргкультуры, миссии, стратегических целей развития предприятия, а также от конъюнктурных условий рынка товаров или услуг, на котором действует предприятие.

Реализация различных форм привлечения сотрудников к участию в капитале позволяет должным образом увязать экономические интересы предпринимателя и наемного работника. Наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов.

Активно заимствуя опыт западных стран, российский менеджмент не отвергает и некоторые элементы корпоративной культуры советских времен, в частности использование соцсоревнования в супермаркетах.

  • См.: Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатин-форм, 1997. - С. 670.

Общее представление об организационной культуре

Организационная культура призвана организовать благоприятную среду между сотрудниками. Под воздействие организационной культуры попадает, в итоге поступки коллектива и руководителя. Рассмотрим структуру организационной культуры.

В структуру организационной культуры входят:

  1. Дисциплина
  2. Культура общения
  3. Динамика и адаптивность к инновациям
  4. Стиль менеджмента
  5. Уровни самоорганизации сотрудников
  6. Общепринятые нормы поведения

Замечание 1

Элементы организационной культуры предприятия должны обеспечить адекватное поведение сотрудников во внешней и внутренней среде. Данные элементы создают в общем объеме основное конкурентное преимущество. Коллектив должен работать быстро, качественно и слаженно, формируя единый организм. Если сотрудники работают как единая команда, уважительно относятся друг к другу, то у них формируются общая система ценностей и целей.

Рассмотрим уровни организационной культуры.

Уровни организационной культуры

  1. Начальный уровень – уровень обслуживающего персонала и большей части коллектива – стартовый уровень организационной культуры.
  2. Промежуточный уровень – уровень руководителей подразделений и отделов
  3. Высший уровень организационной культуры – уровень высшего руководства предприятия

Виды организационной культуры

1.Клановая организационная культура 2.Организационная культура, основанная на творчестве 3.Организационная культура с высокой иерархичностью 4. Рыночная организационная культура

Каждый вид из представленных организационных культур отличается от другого. У каждого есть свои специфические особенности. Рассмотрим каждую из них более подробно. Начнем с рассмотрения Организационной культуры, основанной на творчестве.

Организационная культура, основанная на творчестве

Организационная культура, основанная на творчестве, сопряжена с высокой степенью предпринимательского риска. Коллектив нацелен на достижение успеха и готов преодолеть любые трудности. Руководители таких коллективов готовы к риску, инновациям и достижению любых целей. Руководитель поощряет творчество сотрудников, инициативу, готовность к риску и экспериментам. Риск сотрудников оправдан тем, что впереди организацию ждет сверх прибыль. Такие коллективы распространены на предприятиях творческого аспекта деятельности, а также инновационных предприятиях. Перейдем к рассмотрению организационной культуры с высокой иерархичностью.

Организационная культура с высокой иерархичностью

Данный вид организационной культуры характерен для организации с высокой бюрократической направленностью. Организационная культура очень формальная и структурированная. Сотрудники и руководитель в своей деятельности полностью исключают творческое начало, опираясь на бюрократию и систему. Поощряются действия сотрудников, которые полностью отвечают протоколу. Нарушения не допускаются. Отклонения от устава и правил практически не возможно. Перейдем к рассмотрению рыночной организационной культуры.

Рыночная организационная культура

Рыночная организационная культура создана для твердых руководителей. Цель данного вида культуры - достижение поставленных задач. У предприятий, которые выбирают такую организационную культуру сильные конкуренты, а сотрудники соперничают друг с другом за внимание руководителя. Коллектив стремится сделать все возможное для того, чтобы достичь коммерческого успеха и финансового благополучия. Перейдем к рассмотрению клановой организационной культуры.

Клановая организационная культура

Клановая организационная культура характеризуется практически семейной атмосферой в коллективе. Сотрудники воспринимают друг друга как семья, живут общими интересами. Авторитет руководителя не оспаривается. Руководитель акцентирует внимание на развитие сотрудников и предприятия. Прогнозы развития делаются на долгосрочную перспективу.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры . Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

  • гибкость и дискретность,
  • стабильность и контроль,
  • внутренний фокус и интеграция,
  • внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: д очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Основной функцией организационной культуры есть организация комфортной среды между сотрудниками организации. Таким образом она влияет на поступки коллег и их руководства. Стоит рассмотреть структуру данной культуры более подробно.

Составляющие компоненты организационной культуры:

  • соблюдение дисциплинарных норм;
  • культура общения между сотрудниками;
  • адаптивность и динамика инноваций;
  • степень самоорганизации сотрудников;
  • характер менеджмента;
  • соблюдение общих норм поведения.

Все вышеперечисленные элементы дают возможность обеспечить адекватное и комфортное поведение сотрудников компании в ее помещении и за ее пределами. Они формируют главное конкурентное преимущество организации. Специалисты должны выполнять свою работу качественно, сложенно и в срок, тем самым создавая единый организм деятельности. Если сотрудники являются одной командой, уважают и помогают друг другу, то в компании формируется общепринятая система целей и моральных ценностей.

Таким образом можно определить уровень организационной культуры организации.

Уровни организационной культуры

Уровни культуры бывают:

  • начальный уровень - это стартовый уровень культуры, что характерен для большей части коллектива и обслуживающего персонала компании;
  • промежуточный - является уровнем культуры руководства отделов и подразделений;
  • высший - подразумевается как уровень непосредственно высшего руководства компании.

Виды организационной культуры

Существуют такие типы организационной культуры как:

  • клановая культура;
  • основанная на творческой деятельности;
  • культура с высокой иерархичностью;
  • культура рынка.

Все они отличаются друг от друга и имеют конкретные особенности. Исходя из этого, каждую культуру стоит рассмотреть индивидуально.

Организационная культура, основанная на творчестве

Данная культура имеет достаточно высокий предпринимательский риск. Сотрудники компании всегда желают достижения максимального результата и готовы справляться с разнообразными трудностями. Руководители, в свою очередь, рискуя, готовы к инновационным проектам и достижению поставленных целей. Такое руководство поощряет творческую деятельность своих сотрудников, их инициативность и готовность к экспериментам. Они готовы рисковать ради прибыли, которая ждет организацию после экспериментальных проектов. Встретить такие коллективы можно в организациях с творческим аспектом или же на современных предприятиях.

Организационная культура с высокой иерархичностью

Эта культура особенная из-за высокой бюрократической направленности. Она достаточно структурированная и формальная. Здесь практически отсутствует творчество и весь упор поставлен на бюрократическую систему. Те сотрудники, что выполняют работу по протоколу, поощряются руководством компании. Нарушения не допустимы. Устав и правила являются основой организации культуры между персоналом.

Рыночная организационная культура

Этот вид культуры непосредственно создан для твердого руководства. Цель - выполнение поставленных задач качественно и в срок. Конкуренты у таких предприятий достаточно сильные, а сотрудники выполняют максимально качественно свою работу ради достижения внимания руководителя. Весь коллектив заинтересован в коммерческом успехе и финансовом процветании компании.

Клановая организационная культура

Семейная атмосфера в коллективе характерна для клановой организационной культуры. Сотрудники это одна единая семья, что имеет общие интересы и ценности. Авторитет руководителя не оспорим. Главной целью есть развитие профессиональных навыков сотрудников и компании вообщем. Перспектива развития долгосрочная и нацелена на позитивные прогнозы.


Рекомендуем также