Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова). Диагностика профессиональных знаний, умений и навыков Диагностика профессиональных знаний, умений и навыков

Главная > Учебно-методический комплекс

11. Тестовые задания 1. Методика самооценки деловых и личностных качеств менеджера Исследования, проведенные психологами. Показали, что характерологическими чертами личности менеджера, руководителя высшего звена, являются (готовность к сотрудничеству, доброжелательное отношение к людям, уживчивость), эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга и т.п.), развитое самосознание (осознание своих устремлений и действий, осознание своих достоинств и недостатков и т.п.) Для руководителя, очевидно, существует определенный оптимум в развитии его способностей и интеллекта. Ниже описана методика определения самооценки руководителя по Ф.Фидлеру. В таблице 1 отметим 10 деловых и 10 личностных качеств. Испытуемому следует оценить присущие ему и своим сотрудникам каждое из этих качеств в 10-бальной школе (от 0 до 9).

Деловые и личностные качества менеджера

Качества личности	Ваша оценка		Оценка самого себя
Качества личности	Наиболее предпочитаемого коллеги	Наименее предпочитаемого коллеги	Оценка самого себя
Деловые:1. Трудолюбие2. Инициативность3. Аккуратность4. Профессиональная грамотность5. Организованность6. Исполнительность7. Энергичность8. Ответственность9. Способность к работе10.Дисциплинированность
Личностные:11.Доброжелательность12.Справедливость13.Коллективизм14.Умение держать слово15.Отзывчивость16.Уравновешенность17.Скромность18.Внешняя привлекательность19.Жизнерадостность20.Широта кругозора
Средне по пп. 1-10
Среднее по пп. 11-20
Общее среднее

Инструкция (по оценке деловых и личностных качеств руководителя)

Оцените по 10-бальной шкале (от 0 до 9) психологические качества наиболее предпочитаемого Вами сотрудника, не называя его фамилии. Оцените качества наименее предпочитаемого сотрудника, также не называя его фамилии. Затем оцените самого себя. 9 баллов – самый высокий уровень развития качества. 0 – его полное отсутствие.

Анализ и интерпретация результатов тестирования

В таблице приведены деловые (пп. 1-10) и личностные качества (пп.11-20). Подсчитайте средние баллы по деловым и личностным качествам (пп. 1-10) и 11-20) всех оцениваемых Вами лиц (наиболее предпочитаемого, наименее предпочитаемого, самого себя). Выведите общие средние по всем двадцати психологическим качествам. Проведите анализ и интерпретируйте данные тестирования по следующим позициям. 1. Поставили ли Вы какие-либо высокие оценки наименее предпочитаемому сотруднику? Поставили ли Вы какие-либо низкие оценки наиболее предпочитаемому сотруднику? Разнообразны ли оценки, которые Вы поставили лично себе? Или эти оценки в основном постоянны? 2. Какие качества Вы больше всего цените в себе? Деловые или личностные? За какие качества (деловые или личностные) Вы более всего цените наиболее предпочитаемого сотрудника? За что Вы недолюбливаете наименее предпочитаемого сотрудника? Может оказаться, что некоторые его качества схожи с Вашими, а в чем-то – противоположны Вашим. Какие это качества? Почему они для Вас важнее других? 3. на условной шкале (см. далее) расположите условные обозначения и Ваших сотрудников. Сотрудник (-) Я Сотрудник (+) __I_____________________________I______________________________I___ 0 баллов 9 баллов Условные обозначения: сотрудник (+) – наиболее предпочитаемый; сотрудник (-) – наименее предпочитаемый. Какому из Ваших сотрудников ближе всего Ваша самооценка? По каким из 20 психологических качеств Вы ближе к одному а по каким – ближе к другому сотруднику? Что нового Вы узнали о себе? Есть ли качества, по которым Вы превосходите коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (–) превосходит Вас? Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно, управлять своим поведение и заниматься самовоспитанием. Обычно у эффективного руководителя различия между средними оценками наиболее и наименее предпочитаемых коллег небольшие. Руководитель умеет видеть и достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого коллеги. 2. Тест «Потенциал службы персонала» (тест разработан в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследований МГУ) Потенциал службы персонала – показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Инструкция

Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнивать с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала. 1.Служба персонала: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения т.п. – 1; личным учетом и обучением – 2; также аттестацией – 3; выполняет также одну-две другие функции – 5; выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 настоящего опросника) – 8; выполняет более восьми функций – 10. 2.Прием на работу: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала – 0; по объявлению – 1; по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями – 2; через краткие публикуемые объявления – 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам – 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; он подбирает большую часть работников – 10. 3.Комплектование подразделений: производится чисто случайно и только по профессиональному признаку – 1; руководитель на глаз старается подобрать работника с учетом того, кто с кем будет работать – 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но только в определенном порядке – 10. 4.Контрактная система: отсутствует – 0; используется для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в общем виде – 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7; практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме – 10. 5.Должностные инструкции: практически отсутствуют – 0; существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в таком же общем виде – 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; для немногих, но очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контрактами и режимом работы – 7; практически такие инструкции введены повсеместно – 10. 6.Текущее обучение: практически отсутствует – 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие – 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8; такая система охватывает весь без исключения персонал – 10. 7.Должностное продвижение: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальника – 0; зависит от начальника, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику – 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5; на конкурсной основе по объективным критериям – 7; существуют график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие – 10. 8.Аттестация: практически не проводится – 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но регулярно – 5; по этим же методикам строго регулярно каждые три-пять лет – 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов – каждые три года – 8; по тестовым методикам ежегодно – 10. 9.Увольнение: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5; каждый факт увольнения; по собственному и несобственному желанию отражается на кармане службы персонала – 10. 10.При сокращении штатов: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству – 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности – 5; профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10. 3. Бланк для беседы на должность менеджера Дата___________2007г. 1. Рейтинг (оценка) 2. Комментарии_______________________________________________

не только то, что претендент может делать, но также его стабильность,

_____________________________________________________________

трудолюбие, упорство, умение общаться с другими, уверенность

_____________________________________________________________

в себе, лидерские качества, возраст, причины подачи заявления на эту

_____________________________________________________________

работу, а также домашнюю ситуацию и здоровье

Беседу проводил_______________________________________________ 3. На вакантную должность_____________________________________ 4. Фамилия, имя, отчество_______________________________________ 5. Дата рождения______________________________________________ 6. Номер телефона_____________Настоящий номер_________________ Город__________Регион__________Как долго там проживаете?_______ 7. Служили ли в вооруженных силах?_____________________________ Если да, то род войск______________Дата службы__________________ Если нет, то почему?___________________________________________ _____________________________________________________________ Попадали ли Вы в госпиталь во время службы?_____________________ 8. Получаете ли Вы зарплату?____________________________________ 9. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро Вы сможете приступить к выполнению обязанностей?__________________________ 10. Почему Вы хотите занять данное вакантное место?______________ _____________________________________________________________

Какова основная причина – престиж, безопасность, заработок?

11. Опыт работы_______________________________________________

Расскажите обо всем. Эта информация крайне необходима

_____________________________________________________________

Записать последнее место работы в первую очередь

_____________________________________________________________

Опыт службы в вооруженных силах должен быть записан как опыт работы

Последнее или настоящее место работы 12. Компания__________________________________________________ 13. Город_____________________________________________________ 14. С________по__________(время работы) 15. Как Вы устроились на работу?________________________________ Кого Вы там знали?____________________________________________

Высказал ли заявитель уверенность в себе относительно

_____________________________________________________________

получения работы?

16.Сущность работы вначале____________________________________

Можно ли использовать опыт работы

_____________________________________________________________

заявителя на прежних местах для работы на данной должности?

Какую зарплату Вам платили вначале?____________________________ 17. Как менялась работа со временем?____________________________

Какой прогресс был у заявителя

_____________________________________________________________

на этой работе?

18. Чем Вы занимались на работе до момента увольнения?___________ Какую _____________________________________________________________

ответственность нес заявитель?

19. Зарплата до момента увольнения?_____________________________ 20. Начальник__________Его должность__________________________ Что он собой представляет?_____________________________________ Как у заявителя складывались отношения с начальником? Насколько пристально он наблюдал за Вами?______________________ Какую власть Вы имели (имеете)?________________________________ Сколько человек было под Вашим началом?_______________________ Чем они занимались?___________________________________________ Лидер ли заявитель? 21. Ответственность за формулировки политики____________________ Была ли у заявителя _____________________________________________________________

ответственность в системе управления?

4. Тест «Оценка кандидата на рабочее место» Данный тест может использоваться для определения умения студента проводить отборочное собеседование (интервью), а также степени усвоения соответствующей темы учебного курса. Инструкция Прочитайте каждое высказывание и отметьте его буквой «П» («правильно») или «Л» («ложно»).

Опросник

Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства. Перечисление перечня требований к работнику является непременным условием при ведении разговора с претендентом. Чтобы определить может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справлялся с нынешней работой. Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет, кроме всего прочего, сделать вывод о том, является он коммуникабельным или нет. Если представитель фирмы опишет условия на новом рабочем месте как очень трудные, то сможет узнать, готов ли он к такой работе и какие нагрузки может переносить. Не упустите возможности поинтересоваться у претендента его отношением к противоположному полу. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жизни, следует упустить из соображений тактичности. Вопрос о том, как претендент относится к работе в комнате, поможет составить представление о стиле его руководства. Это поможет понять и то, как претендент воспитывает своих детей. Можно попытаться выяснить и религиозные взгляды претендента. Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, дает представление, каковы его политические взгляды. Узнав, у какого портного претендент шьет себе одежду, можно выяснить, какого положения он стремиться достичь. Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента. Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить свое прежнее место работы: в данном случае он никогда не скажет правду. Если тот, кто принимает решение о принятии на работу претендента на руководящую должность, после 20-минутного разговора с ним ошибается в выборе, то сам виноват в этом. Этот тест должен побудить Вас посмотреть на проблему оценки претендентов под необычным для Вас углом зрения.

Подведите итоги

Используя ключ, оцените свой результат. Содержащиеся в тесте утверждения оцениваются следующим образом: отметка «Л» присваивается вопросам: 1, 6, 7, 13, 14, а отметка «П» - вопросам: 2, 3,4 ,5, 8, 9, 10, 11, 12, 15.5. Упражнение «Аттестация молодого специалиста» (разработано Д. К. Саутом, доработано Г. Воробьевым, используется применительно к молодым специалистам ряда категорий) Оцените молодого специалиста, которого Вы знаете по своей работе (если это условие для Вас не выполнимо – выберите студента). Вам будет предложено 33 вопроса, группирующиеся в 5 групп навыков с максимальным числом очков по каждой группе – 20, итого 100.Каждый вопрос – это утверждение о вашем работнике, оцениваемое некоторым числом очков. На основе этого числа выставьте свой балл в пределах от 0 до этого числа (как считаете нужным). Полученные данные прокомментируйте по отдельным группам и в целом. Количество набранных баллов и их сравнительный анализ позволяют судить об основных группах качеств молодого специалиста (или студента). Коммуникационные навыки (20) Пишет так, что каждый может его понять – 3,9 Написанные им работы редко требуют переделки – 3,6 Его выступления всегда тщательно обдуманны – 2,8 Рабочие записки всегда правильны и точны – 2,7 Умеет всегда подчеркивать самое основное; не утопает в подробностях – 2,5 Умеет обсуждать результаты своей работы сжато, ясно, исчерпывающе – 2,3 Умеет давать объяснения – 2,2 Взаимоотношения (20) Терпелив с теми, кто обладает меньшими знаниями, чем он – 4,5 Хорошо ладит со всеми типами людей – 4,4 Уважает суждения и способности других людей – 3,9 Готов принять совет – 3,6 Прислушивается к чужой точке зрения – 3,6 Мотивация (20) Готов работать сверх положенного, когда в этом есть необходимость – 4,6 Отдает все силы и способности решению поставленной перед ним задачи – 3,7 Если выдается свободное время, активно ищет работу – 3,1 Часто выполняет работы «сверх нормы» - 3,1 Не бросает работу, пока она не сделана – 2,8 Стремиться выполнять задание полностью, без недоделок – 2,7 Специальные навыки (20) Предпочитает вести подопечных, а не понукать их – 3,6 Умеет организовать работу других – 3,6 Тратит время на чтение специальной литературы – 3,1 Требует серьезных доказательств, прежде чем соглашается с предложением – 2,9 Умеет применять на практике свои теоретические познания – 2,4 Умеет найти какой-нибудь путь решения имеющейся проблемы – 2,4 Умеет разбить сложную проблему на сравнительно простые вещи – 2,0 Самостоятельность (20) Не выбивается из колеи при неожиданностях в работе – 3,8 Не выводится из душевного равновесия такими факторами, как рабочая перегрузка, жесткие сроки и т.д. – 3,8 Не избегает решения и не колеблется при их принятии – 2,5 Решает проблемы сам, не просит об этом других – 2,2 Замечания и несерьезные упреки переносит легко – 2,2 Не боится задавать вопросы – 2,1 Опирается на свое собственное суждение там, где это возможно и разумно – 1,9 Готов признать ошибку, если, в самом деле, допустил ее – 1,5 6. Экспертный лист для ситуационно-комплексной оценки деятельности руководителей Ф.И.О. Эксперта____________________________________________________ Ф.И.О. Оцениваемого руководителя___________________________________ Для оценки эффективности руководителя пользуйтесь следующей шкалой: 0 – не эффективен 1- не очень эффективен 2- недостаточно эффективен 3 – в некоторой степени эффективен 4 – сравнительно эффективен 5 – практически эффективен 6 - эффективен

КРИТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ	Оценка в баллах
КРИТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ	0	1	2	3	4	5	6
А. Ситуации, возникающие в связи с материально-техническим и кадровым обеспечением подразделения 1)при задержке поступления сырья, материалов, реактивов, оборудования, документации; 2)при неукоплектованности подразделения персоналом; 3) при необеспеченности финансирования.
Б. Ситуации, возникающие в процессе функционирования подразделения. 1)при невыполнении в срок плановых заданий; 2)при выполнении подразделением внеплановых работ; 3) при некачественном выполнении работ.
В. Ситуации, возникающие в связи с организацией труда руководителя подразделения. 1)при загруженности работой с документами; 2)при необходимости рационального распределения рабочего времени; 3) при несогласованности проведения мероприятий вышестоящим руководством.
Г. Ситуации, возникающие в связи с отношением подчиненным к выполняемой работе. 1)при предотвращении нарушений работниками трудовой дисциплины; 2)при предотвращении нарушений технологической дисциплины; 3)при безынициативном, формальном отношении работников к выполнению заданий.
Д. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений и общения руководителей и подчиненных. 1)при критике стиля и методов руководства подчиненными; 2)при недоверии и взаимонепонимании подчиненных, вызванном различиями в возрасте, опыте, знаниях; 3)при дезорганизации работы подразделения, вызванной деятельностью неформальных лидеров, отдельных сотрудников; 4)при использовании морального поощрения для повышения сплоченности коллектива, для развития сотрудничества.
И. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством. 1)при реагировании на критику вышестоящего руководства; 2)при получении неопределенных противоречивых указаний; 3)при получении распоряжений, с которыми принципиально не согласен.
К. Ситуации, возникающие в отношениях со смежными подразделениями. 1)при несогласованности со смежными подразделениями планах работ и их выполнении; 2)при нечетком разграничении функции между подразделениями; при оказании помощи смежному подразделению.
Л.Ситуации, возникающие при выполнении общественной работы. 1)при необходимости «выкраить» время из очень напряженного графика; 2)при перезагруженности общественной работой.
М.Ситуации, возникающие при подготовке и проведении нововведения. 1)при необходимости учитывать взгляд, предложения, в том числе и подчиненных;2)при необходимости отстаивать новшество при противодействии со стороны авторитетных лиц; при выделении главного и второстепенного.

Назначение. Выявление наличия и степени развития управленческих и лидерских

качеств руководителя. Можно использовать в «батарее» тестов, особенно

эффективно – вместе с социометрией. Целесообразно применять при решении

следующих задач: подбор и расстановка кадров; психологическая совместимость

сотрудников; оптимизация социально-психологического климата в коллективе и др.

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной

методики В. П. Захарова)

Назначение. Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные

аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на

определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества

менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,

обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три

утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей

степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе.

Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующей буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните

их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений,

характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее

двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными

знаками:«+»,«!», «1» и т. д.

Опросник

А Б В 1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали

только ему. Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только

самые срочные и оперативные вопросы. Некоторые важные дела разрешаются

фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники. 2.

Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.

Приказывает так, что хочется выполнить. Приказывать не умеет. 3. Старается,

чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. Менеджеру

безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. Он добивается

безотказного исполнения и подчинения у заместителей,

ПОМОЩНИКОВ. 4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не

отношение людей друг к другу. В службе не заинтересован, подходит к делу

формально. Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между

работниками в коллективе. 5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.

Инициатива подчиненных менеджером не принимается, Способствует тому, чтобы

подчиненные работали самостоятельно. 6. На критику вышестоящего руководителя

обычно не обижается, прислушивается к ней. Не любит, когда его критикуют, и не

старается это скрыть. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но

ничего не предпринимает. А Б В 7. Складывается впечатление, что менеджер боится

отвечать за свои действия. Ответственность распределяет между собой и

подчиненными. Менеджер единолично принимает решения или отменяет их. 8.

Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.

Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. 9.

Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми

подчиненными. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в

коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. Для выполнения

какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. 10.

Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. Б обращении в

подчиненными часто проявляет равнодушие. По отношению к подчиненным бывает

нетактичным и даже грубым. 11. В критических ситуациях менеджер плохо

справляется со своими обязанностями. В критических ситуациях менеджер, как

правило, переходит к более жестким методам управления. Критические ситуации не

изменяют стиля его управления. 12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не

совсем хорошо знаком. Если что-то не знает, то не боится этого показать,

обращается за помощью к другим. Он не может действовать сам, а ждет

«подталкиваний» со стороны, указаний сверху. 13. Пожалуй, он не очень

требовательный человек. Он требователен, но одновременно и справедлив. 0 нем

можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым. 14. Контролируя

результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал. Всегда

строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом. Контролирует

работу от случая к случаю. 15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Часто делает подчиненным замечания, наказывает их. Не может влиять на

состояние дисциплины. 1 6. В присутствии менеджера персонал все время находится

в напряжении. С руководителем работать интересно. Подчиненные предоставлены

сами себе. Бланк ответов

1. а б в 5. а б в 11. а б в 15. а б в

2. а б в 6. а б в 12. а б в 16. а б в

3. а б в 7. а б в 13. а б в

4. а б в 8. а б в 14. а б в

Обработка и интерпретация результатов

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По

доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю

руководства, делается зэключение о наличии ведущего или смешанного стиля

руководства.

№ а 6 И № а б в 1 А Д Л 9 А Д Л 2 А Д Л 10 Д Л А 3 Д Л А 11 Л А Д 4 А Л Д

12 А Д Л 5 Л А Д 13 Л Д А 6 Д А Л 14 Д А Л 7 Л Д А 15 Д А Л а Д Л А 16 А Д

оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой

формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать

свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных.

Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) ~ Л. Снисходительность к

подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,

либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать

ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль

сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных

обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать

полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

В первой главе мы провели теоретический анализ влияния личностных качеств руководителя в процессе разработки управленческих решений. Исходя из этого, нами было проведено исследование, в ходе которого необходимо осуществить диагностику, которая позволяет выявить влияние личностных качеств руководителя в процессе разработки управленческих решений. Для осуществления этой цели мы воспользовались следующими методиками.

Методика 1. Тест "Мотивация успеха"

Методика разработана Литвинцевой Н.А. и направлена на исследование уровня мотивации к успеху.

Тест состоит из 41 вопроса, на которые необходимо дать ответ "да" или "нет" Вы должны ответить "да" или "нет" на 41 вопрос теста (табл. 14.1).

Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту представлены в Приложении 2.

Ответы фиксируются на листе бумаги: 1 -- "да", 2 -- "нет", 3 -- "да" и т.д. Время, отводимое на выполнение теста, -- 15 мин.

Интерпретация результатов.

Подсчитайте сумму набранных баллов:

от 1 до 10 -- низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 -- средний уровень мотивации;

от 17 до 20 -- умеренно высокий уровень мотивации;

Свыше 21 -- высокий уровень мотивации к успеху.

Методика 2. Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя

Методика разработана Карелиным А.А. и направлена на оценку психологических характеристик личности руководителя (см. Приложение 2).

В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению в деятельности семи признаков каждой характеристики:

Определенность -- раскрывает структуру интересов кризисным аспектам своей деятельности.

Осознанность -- осознание целей организаторской деятельности.

Целеустремленность -- приоритет мотивов организаторской деятельности.

Избирательность -- способность глубоко и полно отразить психологические особенности коллектива.

Тактичность -- способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

Действенность -- способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

Требовательность -- способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Критичность -- способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

Ответственность -- способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Экспертам разъясняется, что указанные в бланке экспертной оценки качества должны быть оценены ими применительно к конкретному руководителю в пятибалльной шкале: низшая оценка -- 1, высшая -- 5. Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

Обработка и анализ результатов исследования. После того как эксперты выставили оценки, психолог и исследователь должен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из девяти характеристик, полученные результаты перенести в таблицу обобщенных экспертных оценок и вычислить сумму баллов, выставленных каждым экспертом по всем девяти показателям;

средний балл ПХЛР по результатам работы, проведенной каждым экспертом;

сумму баллов, выставленных всеми экспертами по каждому из девяти показателей;

средний балл по каждому из девяти показателей по результатам работы всех экспертов;

общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов.

Протокол занятия

Исследуемый______________________________________________

Руководитель______________________________ Дата____________

Обобщенные экспертные оценки ПХЛР

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариативность в оценках экспертов может свидетельствовать о неоднородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели:

Методика 3. Оценка потребности в достижении

Тест-опросник разработан Карелиным А.А. и направлен на измерение уровня мотивации достижения. Шкала эта состоит из 22 суждений, на которые необходимо дать ответ -- "да" или "нет". Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту представлены в Приложении 3.

Интерпретация результатов.

Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ).

Использованные в работе методики позволили нам определить мотивационно-потребностную сферу личности лидера, в стремлении человека обладать властью над другими людьми, господствовать, управлять и распоряжаться ими.

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на определение стиля управления . Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция к тесту

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и т. д.

Тестовый материал

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Обработка и интерпретация результатов теста

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

Каждый хороший руководитель заботится об укреплении авторитета и повышении эффективности своей деятельности. Грамотный управленец всегда заинтересован в получении достоверной информации о своих потенциальных возможностях, личностных особенностях, профессиональных качествах. Ведь известно, что большинству людей сложно оценить себя объективно. Часто мы, либо слишком требовательны к своей персоне, либо, наоборот, склонны несколько «приукрашивать» наши достоинства. В подобных случаях неоценимой бывает профессиональная помощь квалифицированного специалиста.

Бизнес-консультирование, психологическая диагностика - методы, которые позволят Вам получить достоверную информацию о своём характере, положительных, отрицательных личностных и профессиональных качествах. Кроме этого, опытный специалист, на основе полученных в исследовании данных, сможет дать Вам ценные рекомендации по повышению эффективности своей работы, преодолению тех или иных душевных проблем, оптимизации деятельности всего предприятия.

Однако практика показывает, что некоторые руководители зачастую без особого энтузиазма относятся к подобным диагностическим обследованиям, даже в том случае, если речь заходит о тестировании у профессиональных специалистов-психологов? Основной причиной этому чаще всего является нехватка времени. Понятно, что многие управленцы и без того имеют ненормированный рабочий день и выкроить из своего графика два-три часа на прохождение диагностики для них кажется слишком расточительным. Однако не стоит забывать, что мы живём в век новых технологий, где полезная информация нередко приравнивается к объективным ценностям, поскольку она позволяет увеличить производительность труда и значительно улучшить качество жизни руководителя.

ДЛЯ ЧЕГО ЖЕ ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ?

В построении бизнеса невозможно обойтись без изменений, и большинство управленцев это прекрасно понимают. Чтобы научиться выживать в условиях рыночной экономики сегодня, компании должны выходить на совершенно новый уровень деятельности. Иные требования предъявляются и к руководителям предприятий, которые обязаны соответствовать своему статусу, всегда быть в курсе событий и владеть ситуацией.

Рыночная обстановка меняется, практически, ежедневно: появляются новые направления, образуются дочерние филиалы и департаменты, внедряются информационные системы управления и инновационные технологии. Все эти аспекты требуют преобразований в общей структуре бизнеса, а также - в системе личностных и профессиональных качеств руководящего звена предприятий. Диагностика позволяет лидеру определить свои сильные и слабые стороны, создать индивидуальную стратегию по достижению поставленных целей.

ВОЗМОЖНОСТИ ДИАГНОСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Какова основная цель работы управляющего состава компании? Эффективное, качественное и своевременное выполнение своих профессиональных обязанностей – руководство деятельностью предприятия, его развитие, совершенствование, повышение доходности. Что для этого нужно? Иметь определенные профессиональные знания, умения, личностные характеристики и стремление к успеху.

Диагностика руководителя позволяет:

измерить степень управленческого потенциала,
определить степень конфликтности руководителя и доверия к нему подчинённых,
открыть для управленца приоритетные направления в работе,
показать новые возможности,
поднять боевой дух, повысить самооценку и усилить мотивацию.

Понятно, что подобная работа должна проводиться силами внешних экспертов, для того, чтобы обеспечить объективную оценку полученных данных. Способы проведения диагностики руководителя достаточно разнообразны, начиная с простых тестов и заканчивая сложными программами, требующими точных расчетов.

Мы используем в диагностических процедурах только проверенные, опробованные методики, доказавшие свою эффективность и результативность. В каждом конкретном случае мы подбираем особый комплекс методов исследования, учитывающих специфику предприятия, отрасль в которой оно функционирует, особенности коллектива. Индивидуальный подход, значительный опыт, профессионализм и ориентация на интересы клиента – основные принципы нашей работы.

КАК ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Диагностика управляющего звена осуществляется в несколько этапов и включает в себя, в первую очередь, исследование профессионально-важных качеств испытуемого. Подобные процедуры позволяют определить точный психологический портрет руководителя и выявить его потенциальные возможности на рабочем поприще. Диагностика управляющего состава будет значительно отличаться от подобных исследований для подчинённых.

Кроме оценки профессиональных знаний и навыков, диагностика руководителя в обязательном порядке включает в себя тестирование, которое направлено на выявление его личностных характеристик. Это может быть исследование интеллекта и внимательности, стрессоустойчивости, ответственности и умения реагировать на любую нестандартную ситуацию. Использование различных методов в комплексе позволяет создать как можно более точный портрет человека, занимающего руководящую должность.

ЧТО ДАЁТ В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Диагностика руководителя открывает новые горизонты в работе предприятия.

В конечном итоге она выполняет следующие функции:

Выявление сильных и слабых сторон руководителя.
Определение стратегии и тактики поведения управленца.
Планирование кадровых перестановок, ротация высшего менеджмента.
Целенаправленное построение на предприятии новой организационной структуры.

Диагностика руководителя - важнейший аспект для самопознания и отличный инструмент для людей, практикующих деловое общение.

Зная свои профессиональные и личностные особенности, перспективы развития, человек получает возможность эффективно выстраивать гармоничные отношения, как с высшим руководством, так и с подчинёнными.

Для каждого предприятия также будет полезным проведение комплексной диагностики персонала. Комплексная диагностика даёт оценку управленческой ситуации в целом: проблемы, возможности, поведение людей, процессы, структура, центры влияния и авторитет руководящего звена. Подобного рода исследования очень важны при смене начальствующего состава, они позволяют выбрать достойного кандидата на роль будущего директора, или же в острых кризисных ситуациях, когда предприятие буквально разваливается на глазах.

Диагностика руководителя в любом случае станет полезной как для самого лидера, так и для всей компании, даже если её результаты не будут использованы в полной мере. Это - ответственный поступок руководящего лица, который готов сделать шаг навстречу коллективу. Сегодня подобные исследования приобретают всё большую популярность и это - вполне очевидно, ведь многие владельцы предприятий понимают – чтобы бизнес всегда процветал и развивался, в первую очередь, нужен отличный командир.

Считаете, что Ваша компания нуждается в позитивных преобразованиях?

Начтите с себя!

Профессиональная диагностика поможет Вам определить путь дальнейшего развития!