Планирование в работе менеджера. Вопрос. Организация личной работы менеджера. Ортобиоз, слагаемые ортобиоза: релаксация, рекреация, катарсис

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации является процессом непрерывным. План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными. Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы: определяющие стратегию развития организации4 обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект; разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы: 1) де мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях, чтобы определить, чего может реально добиться организация. 2) Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей. 3) Как мы собираемся это сделать? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Решение – важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям: длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые; степень обязательности: носят категорический характер; характер рекомендаций; содержание: экономические, социальные, организационные, научные; степень структурированности: запрограммированные, незапрограммированные; лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые; направление решения: внутрь организации, за ее пределы; уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники; глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые

Тема 4 ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

4.1 Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2 Особенности планирования личного труда менеджера.

4.3 Выбор приоритетных дел менеджера.

4.4 Делегирование полномочий в деятельности менеджера.

4.1 РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ

РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия.

Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделений и служб, робота с кадрами, определения целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важным качеством менеджера является умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и вне его, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют в условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессы, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, который имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерны:

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

Нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с равными по рангу и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделениях и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и поступающей корреспонденцией;

Использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома".

Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

Неустроенность информации - 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

Неорганизованность производственных процессов -- 32 %;

Нечеткое деление прав и обязанностей - ЗО %;

Большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделений используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда идет речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., что входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальна для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряжен ритм и огромный объем работы, которые предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибку. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

Запланированы заседание, встречи - 50 %.

Не запланированные встречи - 10 %.

Работа с документами - 22 %.

Поездки, обзоры - 3 %.

Разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение и конкурентные задания линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низшего звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет около 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не означает и "выжимание пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, которая допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределено (то есть спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя означает подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться ходу событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затрат времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не больше 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, которое приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженному качеству результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации, В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? и др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает на своем языке", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно вложиться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и, чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства в результате роста цен и непредсказуемости экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют разнообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательные последствия изменившейся ситуации. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

То, что временем необходимо уметь рационально управлять, объяснять сегодня уже никому не нужно. С его нехваткой или полным катастрофическим отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

Чтобы помочь людям в устранении этих сложных проблем распределения своего времени, и существует так называемый тайм-менеджмент, или искусство управления временем. Многие люди, имеющие смутные представления о тайм - менеджменте, представляют его себе как систему планирования и структурирования времени по правилам: порядок нужен во всем, и тогда будет результат. Это не совсем верно. Планирование - неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм - менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование - один из важнейших элементов управления временем менеджера. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует сделать менеджеру. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто менеджером в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно для менеджера в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только менеджер составил такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты, особенно с первого раза, - сложнее. Такая градация волей-неволей заставит призадуматься. Первое время менеджеру будет трудновато расставлять приоритеты, и распределять дела, но впоследствии будет все легче и легче, а затраченные усилия окупятся.

Ставший классиком менеджмента Питер Друкера призывал не только к анализу, но к и смелости. Кроме того, рекомендуется использовать такие принципы:

• 1) менеджер должен ориентироваться на будущее, а не на прошедшее;
• 2) концентрироваться на целях и потенциальных выгодах, а не на трудностях, они бывают у всех;
• 3) выбирать свой собственный путь, а не испытанную и зашарканную «проторенную» тропу;
• 4) ставить перед собой высокие цели, которые дают возможность круто изменить ситуацию, а не те, что «надежны» и легко достижимы.

Так же менеджеру следует помнить, что не нужно пытаться распланировать все! Ведь это жизнь, которая может преподносить нам множество неожиданных сюрпризов, приятных и не очень. Глупо полагать, что чем больше времени менеджер затрачивает на планирование, тем больше времени экономит. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить.

Менеджерам среднего звена стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз!

В целом для большого и разношерстного коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского менеджера, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

В распределении личного времени менеджера важнее не общие правила, а индивидуальный стиль, который у каждого менеджера свой. Его просто нужно отыскать. Таким образом, рационально распределять свое время менеджер может только сам.

Конечно, сегодня многие рабочие процессы можно значительно сократить во времени благодаря, например, тому же компьютеру. Здесь, конечно, можно и помечтать. Представьте себе, как здорово было бы дать монитору задание, просто в устной форме его озвучив, и по прошествии нескольких минут получить на экране необходимый отчет с нужными данными о выполненной работе с готовыми обоснованиями и выкладками. Всему свое время, а пока мы еще живем здесь и сейчас. Как сказал поэт советских времен Александр Кушнер: «Времена не выбирают, в них живут и умирают». Поэтому давай подумаем, чего не хватает менеджеру для того, чтобы грамотно, не отягощая себя излишне, управлять своим временем. На это опять-таки требуется выделить время. Но подобные вложения всегда окупаемы.

Итак, спокойно подумав, как сэкономить на работе стремительно убегающее время, можно прийти к следующим выводам.

• 1. Отделять первоочередное от второстепенного, срочное - от того, что может еще подождать. Сразу расставлять приоритеты. Сделал важное задание - пожалуйста, извергать словесные фейерверки столько, сколько необходимо. Далее у большинства менеджеров появляется еще одна неприятная проблема: менеджер не можешь заставить себя просто-напросто решиться, сесть и сделать. Главное, чтобы никто и ничто не отвлекало от процесса, а, наоборот, толкало к действию.
• 2. Говорить «нет» искушениям и соблазнам, а также тем, кто нагло покушается на рабочее время менеджера, растягивая его до невообразимых размеров. «Время -- деньги», -- писал еще в 1748 г. известный ученый и политический деятель Бенджамин Франклин. Но это утверждение почему-то отходит на второй план, когда дело касается выполнения служебных обязанностей. Это касается не только менеджеров, но и простых служащих, проводящих большую часть времени за рутинной, однообразной работой в офисе, может быть, даже чужой, от которой и отдачи-то не видно, кроме разового месячного вознаграждения. В таком удручающем положении виноват сам менеджер: не умеет, когда нужно, просто и вежливо сказать слово «нет». А делать это, большое искусство.
• 3. Менеджер должен стараться постоянно улучшать собственные коммуникационные навыки и организованность. Во-первых, это никогда не лишнее, а во-вторых, в связи со всем вышеперечисленным нужно стараться общаться на работе быстро и эффективно, а не ходить вокруг да около. Подчиненные должны четко понимать, что менеджер от них требует и как это выполнить, при этом желательно обговорить сразу, в каком виде, в какой срок и с какой целью должна быть выполнена работа
• 4. Менеджер должен заставить работать время на себя. Это касается не только работы, но и, как ни странно, его личной жизни, что, в общем, неразрывно с нам связано. Нужно работать на перспективу, и только тогда время само подчинится.

Важно помнить, что время неумолимо бежит вперед и задача менеджера не пытаться угнаться за этим диким, необузданным зверем, а научиться управлять им, как лихой укротитель, все задания которого выполняются.

Ключевой показатель эффективности управления временем. Сегодня ни для кого не секрет, что практически каждый менеджер недоволен эффективностью управления собственным временем, либо, хоть и удовлетворен, все равно желает значительно повысить эффективность управления этим невосстановимым ресурсом. Для этого нужно, прежде всего, четко и ясно представить ключевую цель управления собственным временем и выбрать основной показатель эффективности.

Психологи полагают, что самой мощной движущей силой менеджера является глубокая убежденность в том, что успех в обществе сразу же приносит менеджеру счастье. Поэтому основополагающими задачами стратегического планирования собственного времени являются достижение и сохранение успеха -- финансового, материального, профессионального и социального.

Синдром Говарда Хьюза. Здесь он упоминается вовсе не случайно, поскольку является идеальным примером человека очень успешного, но глубоко несчастного, выдающийся предприниматель XX в. - Говард Хьюз.

Синдром заключается в том, что предприниматели, в начале пути поставившие перед собой действительно стоящую и труднодостижимую цель, идущие к ней многолетним упорным и тяжелым путем, в конечном счете достигают ее и, покорив свой Эверест, получают не прекрасный и счастливый новым мир (как это им казалось ранее), а тоскливую пустоту, которую им приходится заполнять чем придется. Такой менеджер рискует стать трудоголиком, пашущим, не поднимая головы, даже не понимая, что не ради результата, а ради самой работы.

Со временем по законам человеческой психологии повторяющиеся впечатления теряют остроту и перестают приносить удовлетворение. Приходится снова и снова искать что-нибудь новое и сильное, что серьезно увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, со временем разрушая.

Следовательно, для оптимизации управления собственным временем нужно, чтобы каждое действие, решение, выбор менеджера в каждый момент времени были своеобразным проявлением любви.

При составлении своего личного плана на день, неделю, месяц, год нужно прежде всего найти время и другие ресурсы для семьи, близких людей, затем для себя (для физического и духовного развития, самопознания, потребления продуктов и услуг и т. д.), потом для работы и лишь после этого для всего остального.

Говоря о реальной жизни, нельзя не согласиться, что любые, даже оптимальные, хорошо продуманные и составленные личные планы менеджера приходится изменять в результате неконтролируемых внешних событий. При этом закономерно, что неблагоприятные внешние события генерируют весьма неприятные эмоции, понятное дело, не способствующие счастью.

К сожалению, менеджер не может контролировать все и предотвращать неблагоприятные внешние события. Зато может не допускать негативных эмоций, что вполне по силам. Здесь и вступает в силу принцип неисправимого оптимиста, по которому в любом событии, даже на первый взгляд неблагоприятном, необходимо суметь найти хорошее или увидеть предотвращение еще более плохого события. Ведь, что бы с менеджером ни случилось, - это опыт, который, как известно, бесценен.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что менеджер не может существовать вне общества, поэтому ощущать себя счастливым он может только в счастливой среде .

Планировать рабочее время менеджеру не только нужно, но и совершенно необходимо. Научная обоснованность и плановый характер труда менеджера - решающие условия его рациональности и эффективности. Как известно, запоздавшее решение имеет нулевую ценность. Более того, нарушение принципа своевременности в принятии решений может привести организацию к кризису .

Планирование работы является основой любой производственной деятельности и представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Менеджер планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и связанную с работой нагрузку для того, чтобы лучше справляться с выполнением принятых решений. При этом планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и оперативные.

Установление определенных периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Существуют различные подходы к планированию времени менеджера, различающиеся методикой и организацией. Очевидно, планировать можно только то, что поддается предвидению. А предвидеть можно многое, если подойти к организации индивидуальной управленческой деятельности аналитически.

Каждый вид деятельности требует определенных затрат времени, которые надо распределить рационально: деловые встречи; изучение документов; совещания; анализ ситуаций, если они не являются неожиданными; представительские мероприятия; разработка проектов, беседы с сотрудниками и др. Критерий рациональности - своевременность и качество выполнения работы.

От планирования времени зависит такой важный показатель любой работы, как ритмичность.

Для планирования времени существуют специальные блокноты, однако лучше это делать на персональном компьютере. Здесь менеджеру необходимо уметь выделять главное и отсекать мелочи, особо концентрируя внимание на наиболее важных вопросах, стратегических проблемах.

Для рационального планирования времени, что в определенной степени является искусством, следует учитывать время, изучать опыт его использования по тем или иным проблемам управления. Это позволяет определить продолжительность выполнения той или иной работы, а следовательно, нормировать временные затраты.

Рационально работать гораздо выгоднее, но работать рационально может только тот, кто этому научился. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет времени.

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

О.С Виханский и А.И Наумов полагают, что главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени. Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.

Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

Оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недовешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

Для решения вопроса, а перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные, же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой.

Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. Трудно назвать современного менеджера, если он не умеет ценить время. Менеджер, остро чувствующий ценность самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Управлять временем - трудная задача. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Руководитель планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием и реализацией решений. По сути дела, планирование собственного времени - это то, с чего должен начинать любой менеджер. Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению на его использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом. Дефицит рабочего времени руководителей является в настоящее время одной из важных проблем управления. Он может привести к информационной и психологической перегрузкам менеджеров и являться далеко не последней причиной стрессовых ситуаций. В связи с этим решение вопросов, связанных с эффективным использованием рабочего времени (с этим сталкиваются руководители практически всех уровней управления), является весьма актуальным по отношению к росту эффективности управления. Постоянная нехватка времени при высоком трудовом напряжении менеджеров типичное явление в практике их работы. Поэтому серьезной проблемой является поиск путей рационального использования времени людей, выполняющих функции управления. В планировании времени важно учитывать не только собственные задачи и функции, но и распределение времени персонала по функциям. Надо иметь относительно устойчивый график работы, известный всем работникам. Это облегчает планирование времени не только менеджеру, но и всем сопряженным с его деятельностью службам. В общем бюджете времени менеджеров можно выделить две основные части: 1) самостоятельная индивидуальная работа; 2) время контактов с другими работниками системы управления. Анализ показывает, что подавляющая часть рабочего дня менеджера тратится на общение с коллегами и подчиненными, причем чем выше уровень руководителя, тем большая доля времени отводится на контакты. Условно можно выделить три уровня управления: 1) низший, 2) средний и 3) высший. Менеджеры низового звена координируют работу неуправленческого персонала. Их рабочее время в основном состоит из выполнения отдельных заданий с непродолжительными интервалами. Принимаемые решения также реализуются в короткие сроки. Все это позволяет назвать работу менеджера низового звена оперативной. При планировании их рабочего времени используется нормирование. Большая часть их рабочего времени затрачивается на устные контакты, плохо поддающиеся формальному планированию. В силу этого менеджеры данного уровня наиболее уязвимы при изменениях экономического или технического характера. Для того чтобы рационализировать их труд, необходимо предусмотреть максимальное сокращение затрат времени на техническую работу (счетные операции, заполнение документов и так далее) и оптимизировать аналитическую работу (моделирование различных процессов на компьютере, постоянное развитие программного обеспечения) Менеджеры высшего звена - самая малочисленная группа. Это работники творческого, креативного труда, отвечающие за постановку целей организации, разработку ее стратегии, принятие глобальных решений. Планирование их занятости во многом зависит от стратегических планов компании .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.1 Принцип Парето

2.2 Метод Эйзенхауэра

2.3 Метод Альпы

Заключение

Список затекстовых ссылок

Приложения

Введение

Временем, как ресурсом любой человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.

Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление характерное для большинства руководителей во всем мире.

Еще Альберт Эйнштейн подметил, что людям нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу следует результат. Именно из-за отдаленности результата во времени людям свойственно медлить с выполнением крупных и непростых заданий, считая, что времени у него в достатке, и он успеет выполнить его в срок.

Если руководитель постоянно занят "горящими делами", поддается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, а зависит от обстоятельств, то со временем он теряет способность отличать главное от второстепенного, выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. Его действия все больше приобретают авральный характер оперативного гашения конфликтов, ликвидаций сбоев, а, в общем - "латания дыр". В силу огромной перегруженности наиболее важные, проблемные задачи он уже не решает. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени.

Как показывают многочисленные исследования, руководители из-за нехватки времени увеличивают свой рабочий день. В итоге им не остается времени и сил на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых и сохранение здоровья, семью, личностное развитие.

Следует иметь в виду, что нехватка времени - не причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя.

Цель данной курсовой работы:

Рассмотреть систему планирования личной работы менеджера;

Исследовать распространенные методы рационализации деятельности менеджера;

Применить на практике одну из рассмотренных методик.

Российские тайм-менеджеры считают, что сильная сторона русского человека - творческое мышление, слабая - трудности с самоорганизацией. Потому в своей работе я представлю во внимание наиболее эффективные способы для устранения этой стороны.

1. Планирование личной работы менеджера

1.1 Общая модель качеств современного менеджера

Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер - лицо, осуществляющее руководство предприятием или подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения целей организации.

Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определенных следующими сферами деятельности менеджера (рисунок 1)

Рисунок 1 - Интегрированная система (модель) сфер деятельности менеджера

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности.

Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующим им моделей качеств менеджера.

Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рисунок 2).

Менеджер - руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рисунок 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (Приложение A).

Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.

Рисунок 2 - Интегрированная система (модель) качеств менеджера

I - организационно-управленческая

II - социально-психологическая

III - производственная

IV - модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента) умения управлять самим собой

Наибольший интерес представляет собой четвертый блок - сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (рисунок 2).

Самоменеджмент - это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизни для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Современный менеджер должен уметь:

Планировать личную работу;

Организовывать свое рабочее место;

Работать с информацией, пользоваться записной книжкой;

Выступать публично;

Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом;

Формулировать жизненные цели;

Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.

1.2 Система планирования личного труда менеджера

"Посредством планирования мы переносим будущее в настоящее и тем самым имеем возможность сделать что-нибудь в отношении него уже сейчас" Алан Леэкин.

Наш интеллект, способность мыслить, планировать и принимать решения является нашим главным орудием в деле недопущения промедления в делах и увеличения собственной продуктивности. Умение определять свои цели, планировать действия и предпринимать их определяет ход нашей жизни. Акт мышления и планирования высвобождает наши ментальные ресурсы, пускает в ход творческий потенциал и умножает нашу полезную ментальную и физическую энергию.

"Созвучна с этим мысль Алекса Макензи: "Незапланированное действие суть причины всех неудач". Вы, вероятно, слышали о так называемой формуле шести "П", которая гласит: "Планированием предваряют правильные поступки и предотвращают плохие"."

Систему планирования личного труда руководителя можно представить как закрытую систему, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов - долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и краткосрочных, а также планах текущего периода (Приложение Б). Последние воплощаются в планах дня.

Выделяют перспективное, среднесрочное и текущее планирование (в том числе и оперативное - неделя, день).

Заблаговременно составленные планы работы руководителя дисциплинируют его труд, исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана рабочий день руководителя обычно заполняется текущими и горящими делами, не остается времени на решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации, реализацию духовных интересов и отдых. Составление плана работы требует предварительного анализа положения дел, а это активизирует работу руководителя, делает ее более целенаправленной.

Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование ежедневной работы, составление средне- и долгосрочных планов работы означают, выигрыш во времени, достижение успехов и большую уверенность в себе.

Начать разработку следует с долгосрочного плана, т.е. с плана графика основных дел на несколько лет. Существует такая фраза "Мышление на далекую перспективу сопровождается более высоким качеством принимаемых решений, при достижении краткосрочных целей". Людям, добивающимся успеха в своих делах, свойственна ясная ориентация на будущее. Они анализируют принимаемые ими решения и предпринимаемые ими действия в настоящем с точки зрения их согласованности с долгосрочным будущим, к которому стремятся.

Под среднесрочным планированием подразумевают составление планов на год. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, а затем установить сроки их начала и окончания. Бывает, что необходимость работы ясна, но еще нельзя определить сроки ее начала и окончания. Тогда образуют "тематический" список дел, который надо ежемесячно просматривать, стараясь перенести дело из "тематического" списка в календарный план.

Подготовка перспективного плана - это еще не конец работы. Чтобы перейти к конкретным текущим планам нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу; какое время вы в состоянии выделить на те или иные дела; в какой последовательности их следует выполнять; каким образом распределять время в пределах рабочего дня.

Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более чем на текущую неделю. В основном это планы "на сегодня", "на завтра". Они служат эффективным инструментом в борьбе с текучкой в том случае, если строятся на основе годовых, квартальных, месячных планов и согласуются с так называемыми графиками работ дня, недели.

1.3 Техника планирования личного времени менеджера

Закон "вынужденной эффективности" гласит: "Времени никогда не хватает на все дела, однако на самые важные дела его хватает всегда".

Именно поэтому руководителю необходимо регулярно задавать себе три вопроса, которые позволят подготовить почву для выполнения наиболее важных своих задач в срок.

Первый звучит так: "Каковы мои самые важные дела? "

Второй вопрос, который должен постоянно волновать его, звучит так: "Что я, и только я, могу делать, что, если будет сделано с должным качеством, действительно изменит положение вещей в лучшую сторону"?"

Авторство этого вопроса приписывают Питеру Друкеру, признанному гуру в сфере менеджмента. "Это один из лучших вопросов, рассматриваемых в теории достижения персональной эффективности. Что вы и только вы можете сделать, способное реально повернуть вашу жизнь в лучшую сторону?". Речь идет в первую очередь о том, что относится сугубо к личной компетенции. О работе, которую, если не выполните вы, никто другой сделать не в состоянии. Однако если справиться с ней и при этом хорошо, впоследствии это может весьма положительно сказаться на жизни или карьере. Третий вопрос, который следует как можно чаще себе задавать, таков: "Как наилучшим образом использовать свое время в настоящий момент?" Это центральный вопрос в теории рационального использования времени. Практический ответ на него представляет собой основной способ, позволяющий не допускать промедления в делах и стать высокопродуктивным работником. Если руководитель намерен всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно поддерживаться системы, которая реализуется в следующей последовательности:

Анализ бюджета времени;

Составление списка планируемых дел;

Определение времени для выполнения этих дел;

Сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями;

Составление списка дел на год (Приложение В);

Составление тематического списка на месяц (Приложение В);

Составление плана действий на неделю (Приложение В);

Запись текущих дел и составление рабочих планов на день.

Планирование времени в рамках общего планирования ориентируется на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые в свою очередь подразделяются на оперативные частичные цели.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, придает чувство уверенности, и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

Существуют различные методы планирования рабочего дня наиболее известный - это метод "Альпы", который предполагает в себе использование ряда известных принципов и правил, таких как принцип Парето, метод Эйзенхауэра.

2. Методы рационализации деятельности менеджера

планирование работа менеджер руководитель

2.1 Принцип Парето

Принцип, или правило 80/20 был сформулирован в 19 веке итальянским экономистом Д.Парето и с тех пор не претерпел никаких изменений, оставаясь практически универсальным мерилом человеческой эффективности в самых разных областях жизни. Его учет способен значительно облегчить наше суетное (или наполненное непостижимым смыслом) существование.

Правило 80/20 в самом общем виде может выглядеть так: "Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 20 процентов от их общего числа, в то время как 20 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 80 процентов от их общего числа".

Исходя из него, в списке из 10 каждодневных дел всего 2 дела обеспечат вам 80 процентов планируемого успеха. Главное - точно определить их и сделать приоритетными. А остальные 8 можно оставить несделанными, потому что ценность их результатов будет гораздо меньше.

Применяя это правило, можно уклониться от опасности увязнуть в делах, приносящих слабые результаты, и о важности сосредоточиться на 20 процентах дел, которые дают наиболее обильные плоды.

Вот конкретный пример, который дает нам гуру тайм-менеджмента Д.Лакейн. Некий кандидат на местных выборах согласился выступить перед многими группами избирателей и обнаружил, что его расписание основательно перегружено. У него оставалось мало времени для встреч с большими аудиториями и обедов, на которых будут присутствовать влиятельные люди. Он понял, что не сумел проявить разборчивости в тот момент, когда принимал приглашения для выступлений и что уже не может отменить те встречи, на которые обещал прийти. Консультанты внимательно просмотрели перечень его состоявшихся и будущих выступлений и обнаружили, что 80 процентов его воздействия на общественное мнение было результатом 20 процентов его выступлений. 80 процентов его времени отняли выступления, которые мало способствовали популяризации его программы. Кроме того, именно эти выступления так его вымотали, что у него уже не оставалось сил для выступлений, которые могли существенно повлиять на избирателей.

Кандидат вспомнил, что Никсон потратил последние дни избирательной кампании 1960 года на визиты в малолюдные штаты, такие как Аляска, Гавайские острова, Вайоминг, чтобы сохранить верность своему обещанию - посетить все 50 штатов страны. Кеннеди же сосредоточил свои усилия на крупных штатах, которые помогли ему получить победу большинства избирателей.

В конечном итоге политик пришел к выводу, что он может отказаться от нескольких выступлений для малозначащих аудиторий, так как окончательной договоренности о них еще не было. Вместо этого он добился организации встреч с аудиториями, которые могли оказать большое влияние на исход голосования. Это решение оправдало себя: он победил на выборах.

Еще одна закавыка этого принципа в том что, прилагая только 20 процентов наших усилий, мы можем добиться 80 процентов планируемых результатов. Это говорить о том, что живем мы обычно не в полную силу нашего потенциала, и оставшиеся 20 процентов результатов - это 80 процентов усилий олимпийских чемпионов, талантливых изобретателей, гениев литературы .

2.2 Метод Эйзенхауэра

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на вашу работу. Срочность - тем, насколько быстро надо выполнить это дело .

В зависимости от срочности и важности Эйзенхауэр предложил 4 категории приоритетности дел и отразил их в матрице (Приложение Г).

Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для ваших дел. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Менее срочные/важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти дела рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо перепроверить степень важности и попробовать их полностью или частично поручать своим сотрудникам.

Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой.

Приступить к высокоприоритетной задаче и настойчиво трудиться над ней, пока процент ее выполнения не станет равным 100, - значит подвергнуть испытанию и иметь возможность проявить собственный характер, силу воли и деловую решительность, таким образом преображается и укрепляется собственный характер.

2.3 Метод Альпы

Метод Альпы представляет собой последовательность из пяти стадий, от наименьшего к "вершине" - окончательному результату. Метод относительно прост и легко запоминается, поэтому после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления плана дня. "Альпы" имеют пять маршрутов (стадий):

2) оценка длительности акций;

3) резервирование времени;

Первая стадия. Задачи дня. Записать под соответствующими рубриками (разделами) своего "плана дня" все то, что надо сделать завтра:

Задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

Невыполненное накануне;

Новые дела;

Периодически возникающие задачи.

Записывать, нужно используя сокращения: В - визиты, совещания; Д - делегирование дел; К - контроль и т.д. Затем их необходимо распределить по приоритетности, на длительные и короткие.

Вторая стадия. Длительность дел. Необходимо поставить против каждой задачи приблизительное время для ее выполнения, суммировать и определить ориентировочно общее время.

Третья стадия. Резерв времени. План дня рассчитывается на 60% рабочего времени, а 40% - должно составлять резервное время для неожиданных дел.

Четвертая стадия. Приоритетные дела, сокращение и перепоручение дел. На данной стадии устанавливаются однозначные приоритеты для своих дел с помощью метода Эйзенхауэра и уточняются задачи дня.

Пятая стадия. Контроль. Осуществляется контроль за выполнением своего плана дня и перенос несделанного на другой день.

3. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым"

Планирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым" будет осуществляться с помощью метода "Альпы", который состоит из 5 стадий:

1) составление заданий - задач дня;

2) оценка длительности акций;

3) резервирование времени;

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль (учет не сделанного).

На первой стадии мы отметим общий список дел дня, и расставим в порядке их выполнения.

1) анализ отчетов полученных от менеджеров отдела;

2) проведение планерки;

3) выезд на склад поставщика;

4) проведение совещания;

5) установление деловых контактов;

6) время на отдых;

7) работа с документацией;

8) работа с архивом;

9) работа с клиентами;

10) написание отчета;

11) подведение итогов дня.

На второй стадии определяем длительность дел (Приложение Д).

В результате подсчета выяснилось, что переработка составит 0,35 часов, без учета оперативных задач, что может пагубно повлиять на физическое и психологическое состояние руководителя. Таким образом, необходимо все запланированные дела расставить по приоритетам, и выделить резерв времени для решения оперативных задач, путем делегирования полномочий и сокращения времени на некоторые дела.

Третья стадия. Выделение резерва времени. Необходимо распределить время по правилу 60/40, т.е. 60% времени должно быть охвачено основными делами, а в резерве остальные 40% на оперативные задачи.

Мы можем назначить работу с архивом секретарю, обеденный перерыв совместить со встречей с деловым партнером, проанализировав отчеты сразу взяться за написание отчета вышестоящему руководству, тем самым сократив время на 20 мин., обход рабочих мест перенести на следующий день, либо ближе к концу дня (Приложение Е).

В итоге мы получаем 2 часа на решение оперативных задач.

Четвертая стадия. Устанавливаем приоритеты дел с помощью матрицы Эйзенхауэра (таблица 3).

Таблица 6 - Матрица Эйзенхауэра

Таким образом, мы определили наиболее важные дела, которые необходимо выполнить в первую очередь.

Пятая стадия - составление плана работы, и контроль за его исполнением (Приложение Ж).

В первую очередь в план дня мы поставили выполнение срочных и важных задач, а далее менее приоритетные. Начиная с самой трудной задачи или участка работы, придается содержательность и значительность рабочему дню. В результате гарантирован заряд энергии и высокая производительность труда.

В дни, когда вы с ходу принимаетесь за работу высокого уровня значимости, вы испытываете душевный подъем, обусловленный важностью стоящих перед вами дел. Вы чувствуете, что способны на многое, что у вас все спорится, что вы хозяин положения и, в конечном счете, своей судьбы.

Всякий раз, возвращаясь к прерванной ранее работе, тратится время на то, чтобы сориентироваться - сколько было сделано на тот момент, и сколько еще предстоит сделать. Также следует преодолеть собственную инерцию, "раскачаться", чтобы прийти в движение, после того как возвратились к прерванной работе. Еще какое-то время необходимо на то, чтобы обрести требуемый момент движения и продуктивный рабочий темп.

Если же вы прежде тщательно подготовились, после чего приступили к работе над задачей, не позволяя себе останавливаться или отклоняться в сторону, пока не решите ее полностью, вы непроизвольно заряжаетесь энергией, переживаете рост энтузиазма и обретаете все больше стимулов для успешного завершения дела. Качество вашей работы растет по мере прогресса, так же как и продуктивность вашего труда. В итоге вы работаете и быстрее, и эффективнее.

Таким образом, были выявлены следующие преимущества данного метода:

Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

Планирование следующего дня.

Четкое представление о задачах дня.

Упорядочение течения дня.

Преодоление забывчивости.

Концентрация на наиболее существенном.

Уменьшение объема "бумажной" работы.

Достижение целей дня.

Выделение более важных и менее важных дел. Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

Рационализация посредством группировки задач.

Сокращение помех и нежелательных перерывов.

Самодисциплина при выполнении задач.

Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

Спокойное восприятие непредусмотренных событий.

Улучшение самоконтроля.

Ощущение успеха в конце рабочего дня.

Повышение удовлетворенности и мотивации. Рост личных результатов.

Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

Заключение

Данная курсовая работа состоит из трех разделов:

В первом разделе, теоретическом, я изучила систему планирования личной работы менеджера, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов - долгосрочными, средне- и краткосрочных, а также планах текущего периода. Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование ежедневной работы, составление средне- и долгосрочных планов работы означают, выигрыш во времени, достижение успехов и большую уверенность в себе.

Во втором разделе рассмотрены наиболее распространенные и эффективные методики рационализации деятельности менеджера, принцип Парето, метод Эйзенхауэра, метод Альпы. Последний предполагает в себе использование ряда известных принципов и правил, таких, как правило 60/40, метод Эйзенхауэра.

В третьем, практическом - я спроектировала работу менеджера отдела продаж ООО "Крым", применив метод Альпы, в ходе которого были выявлены преимущества данного метода, а также составлены рекомендации по повышению эффективности личного труда. Построенная таким образом работа позволит менеджеру:

Эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчиненных;

Кратчайшим путем достигать профессиональных и жизненных целей;

Избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять работоспособность;

Достигать наилучших результатов труда;

Получать удовлетворение от выполняемой работы.

Список затекстовых ссылок

1 Брайан, Т. "Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!" http://www.litru.ru

2 Друкер, П. "Эффективный управляющий" www.koob.ru

3 Каунт, Д. "Организуй себя сам" http://www.litru.ru

4 Резник, С.Д. Персональный менеджмент: учебник/ С.Д. Резник - П27 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с. - (Серия "Высшее образование")

Литература (Библиографический список)

1 Административно-управленческий портал/ http://www.aup.ru/books/m99/2_13

2 Брайан, Т. "Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!" http://www.litru.ru/?book=70993&description=1

3 "Биржа + Финансы" № 17 от 07.05.2007/ http://www.birzhaplus.ru/fin/?22726

4 Вересов, Н.Н. Эффективное управление: психологические критерии/ [email protected]

5 Вершигора, Е.Е. Менеджмент/ Е.Е. Вершигора. -М.:ИНФРА - М, 2005

6 Друкер, П. Энциклопедия менеджмента/.: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. -- 432 с.: ил. -- Парал. тит. англ.

7 Друкер, П. Эффективный управляющий/ www.koob.ru

8 Карпов, А.В. Психология менеджмента: учебное пособие/ А.В.Карпов - М.: Гардарики, 2005. - 584 с: ил.

9 Каунт, Д. "Организуй себя сам"/ http://www.litru.ru

10 Кей, Ф. "Сдвиньте с мертвой точки ваш тайм-менеджмент"/Пер. в англ.

11 Образование Урала"/ http://www.uraledu.ru/node/16059

12 Райченко, А.В. Менеджмент: учебное пособие для профессионального образования / А.В. Райченко, Хохлова. - Москва: ФОРУМ - ИНФРА - М

13 Резник, С.Д. Персональный менеджмент: учебник/ С.Д. Резник - П27 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с. - (Серия "Высшее образование")

14 Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ http://www.litru.ru/?book=145&description=1

15 http://sekretar-info.ru/topic/916/

Приложение А

Управленческие требования к менеджеру

Таблица 1 - Общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа

Ранги качеств	Группы качеств (первый уровень)	Критерии первого уровня
	Профессиональная управленческая компетентность	Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления производством и людьми, знание работы на конкретной управленческой должности.
	Организаторские качества	Взаимоотношения с людьми
	Деловитость	Отношение к делу
	Моральные качества	Отношение к нравственности
	Политическая культура	Отношение к интересам общества, трудового коллектива и личности работника
	Работоспособность	Способность к активной продолжительной творческой деятельности

Приложение Б

Схематическое изображение системы планирования времени

Рисунок 3 - Система планирования времени

Приложение В

Планирование личной работы руководителя

Таблица 2 - Тематический список дел на год (месяц) для руководителя

Организация (фирма, предприятие)	Внешние связи	Кадровые вопросы	Мероприятия в городе, районе	Хозяйственные вопросы организации	Семья, дом	Здоровье	Перспективные вопросы
Общее руководство

Таблица 3 - Распорядок рабочей недели

Приложение Г

Рисунок 4 - Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Приложение Д

Вторая стадия планирования рабочего дня руководителя

Таблица 4 - Длительность дел

	Анализ отчетов
	Планерка
	Выезд на склад
	Совещание
	Работа с документацией
	Обход рабочих мест
	Работа с архивом
	Работа с клиентами
	Написание отчета
	Подведение итогов дня

Приложение Е

Третья стадия планирования рабочего дня руководителя

Таблица 5 - Длительность дел

	планерка
	Анализ отчетов
	Написание отчета вышестоящему руководству
	Совещание
	Работа с документацией
	Работа с клиентами
	Выезд на склад
	Подведение итогов дня

Приложение Ж

Пятая стадия планирования рабочего дня руководителя

Таблица 7 - План дня

	Ознакомление с перечнем дел на день
	Проведение планёрки с менеджерами
	Анализ отчётов полученных от менеджеров отдела
	Написание отчёта о текущем состоянии деятельности фирмы вышестоящему руководству
	Выезд на склад
	Проведение совещания с другими руководителями отдела
	Время на отдых, обеденный перерыв
	Подписание заключенных договоров, документации административного характера, прочая работа с документами
	Приём клиентов, сотрудников по личным вопросам
	Анализ и составление плана на следующий день

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ затрат рабочего времени и организации труда менеджера на предприятии. Изучение тенденций формирования системы интенсификации труда и информационного обеспечения руководителя в условиях рыночной экономики. Описания механизма активизации менеджера.

дипломная работа , добавлен 02.05.2011


Организация труда руководителя как условие эффективности организационных отношений, пути ее рационализации. Анализ организации личного трудового процесса руководителя: внутренний распорядок, условия делегирования полномочий, затраты рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


Ознакомление с должностными обязанностями и профессиональными качествами менеджера. Разграничение полномочий, прав и ответственности руководителя в зависимости от уровня управления. Рассмотрение основных методов воздействия руководителя на коллектив.

курсовая работа , добавлен 02.12.2013


Методы мотивации сотрудников организации. Иерархия потребностей А. Маслоу. Формы и методы повышения эффективности деятельности менеджера в организации труда посредством коммуникации. Роль руководителя в современной туристической фирме ЗАО "ТРИО".

дипломная работа , добавлен 15.01.2014


Условия воспитания в менеджменте, цели и идейная база, основные методы и средства воспитательной деятельности. Роль менеджера в управлении и воспитании персонала. Изучение принципов воспитательной деятельности менеджера и определение типов руководителя.

курсовая работа , добавлен 20.08.2009


Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.

дипломная работа , добавлен 26.01.2013


Сущность, функции и роль менеджера как руководителя предприятия. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Главные качества личности менеджера. Применение этики и психологии в менеджменте. Анализ личности менеджера на предприятии.

курсовая работа , добавлен 06.12.2012


Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.

курсовая работа , добавлен 22.01.2013


реферат , добавлен 12.05.2015


Теоретические основы, сущность и содержание, условия, формирующие организационную культуру менеджера. Практика деятельности современного руководителя, трансформация функций и реализация потенциала руководителя, мотивация менеджера к эффективному труду.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..3

Планирование индивидуальной работы менеджера

1. Планирование целей и задач управленческой деятельности…………..5

   Эффективное использование времени…………………………………..7

   Планирование личной работы менеджера……………………………..10

   Работа с документацией………………………………………………...12

   Методы и средства накопления информации и контроля…………….13

   Ответы на вопросы………………………………………………………14

   Планирование командировок…………………………………………...15

   Творческий подход к решению проблем………………………………16

   Перегрузки в деятельности менеджера - влияние на производительность труда на предприятии…………………………...19

   Организация рабочего места менеджера………………………………21

Благоприятный режим и условия труда

1.10.2. Культура управленческого труда

Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера ООО «Птица»…………………………………………………………………………..26

Правовое обеспечение работы………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………..32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………….34

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………….................35

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью курсовой работы является углубление и расширение знаний в области менеджмента в целом, и в планировании индивидуальной работы в частности.

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры (руководители) – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, политических, экологических и т. д.), создающие условия для жизни сотрудников.

Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление – творческий процесс, и здесь важны не только знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившееся на данном участке производства и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции.

Как менеджер планирует свою работу, рационально ли использует свое время на работе и вне ее, развивает ли творческие подходы к решению проблем, всегда ли имеет альтернативные решения, верно ли принимает управленческие решения? Эти и многие другие вопросы сходятся в одном ключевом слове «планирование». Именно от планирования индивидуальной работы менеджера зависят эффективность и результативность деятельности фирмы. Высокая личная организованность – один из важнейших факторов преуспевания. А организованность – это, прежде всего, железная дисциплина, четко сформулированные цели и конкретные стратегии их достижения.

В курсовой работе были использованы различные источники информации, но основным из них является учебник «Основы управленческой деятельности» Шипунова В. Г. И Кишкеля Е. Н. Эти авторы с глубоким профессионализмом, ясностью и предельно доходчиво рассказывает об организации индивидуальной работы менеджера.

Для написания исследовательской части курсовой работы были использованы методы: наблюдение, тестирование и беседа, непосредственно с руководителем на примере менеджеров ООО «Птица».

1 Планирование индивидуальной работы менеджера

Планирование целей и задач управленческой деятельности

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы менеджера должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений фирмы, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

После разработки системы представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы с другими руководителями, находящиеся на одном уровне (горизонтальном) управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. 1

Таким образом, планирование целей и задач управленческой деятельности является самым главным элементом работы руководителя, так как с этого и начинается сам процесс планирования. Для этого нужно правильно сформулировать мероприятия и сроки их проведения. Ведь если хоть одно мероприятие не провести, то организация понесет после этого немалые убытки. Поэтому и ставятся цели, чтобы их реализовать.

1.2 Эффективность использования времени

Планы - это непременная часть деятельности любой организации. Однако эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Ведь менеджер- это человек, на котором лежат определенные обязанности, и его собственная результативность следует отличать от результативности предприятия. Даже если речь идет о его директоре.

Практический опыт менеджеров позволил выработать целый ряд рекомендаций, которым необходимо следовать для более эффективной работы. Условно эти рекомендации можно разделить на три группы:

Правила начала дня

Необходимо начинать день с позитивным настроением.

Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправляться без спешки.

По возможности начинайте работу в одно и то же время.

Начинайте рабочий день с проверки плана дня.

Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

Начинайте работать сразу же, без раскачки.

Согласовывайте план с секретарем.

Правила середины рабочего дня

Избегайте действий, которые не были обдуманы и запланированы.

Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать.

Следите за тем, чтобы и ваши действия, и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки.

Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнять другими делами.

Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками».

Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигает своего пика: до этого момента работа должна развиваться по нарастающей, после этого момента активность должна убывать.

Правила конца рабочего дня

Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

В конце рабочего дня запланируйте, что вы будете делать завтра.

Старайтесь уходить домой с хорошим настроением. 2

Наконец, дадим еще одну полезную рекомендацию. Определите, в какое время дня вы наиболее активны. Существует множество высказываний специалистов на этот счет, однако в них очень мало общего. А вызвано это тем, что цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. На этот же период дня хорошо планировать и пик активности.

Основные причины невыполнения планов.

Любое планирование не имеет смысла, если не контролировать выполнение плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделить контролю над тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.

Контроль над выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано.

Реальные и запланированные результаты нередко не совпадают. Для того чтобы избежать подобного в будущем, необходимо тщательно проанализировать причины того, что запланированное не совпадает с выполненным. Здесь есть три основных возможности:

планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима;

было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий;

планы не были реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Следовательно, вы были реалистичными в установлении целей и прилагали их достижению необходимые усилия. Единственное, в чем состоит ваша ошибка,- это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

Очевидно, что каждая из этих возможностей позволяет сделать важные выводы, которые затем будут использованы при дальнейшем планировании. Помните, что много зависит от вашей честности с самим собой. Не сваливайте груз ответственности на других людей и обстоятельства, старайтесь быть хозяином своей жизни и нести ответственность за собственные поступки.

Иногда планы не реализуются по другим причинам. Перечислим их:

планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов, это приводит к путанице. Впрочем, не следует думать, что планы вообще не должны меняться. Иногда ситуация требует принятия интуитивных, моментальных решений, которые не были предусмотрены планом. Кроме того, время вносит свои коррективы в любой план, каким бы плодотворным и оригинальным он ни был. Другими словами, существует две крайности, которые необходимо избегать: с одной стороны, это слишком жесткое отношение к плану, с другой стороны, постоянные изменения, которые вообще сводят на нет саму идею плана;

проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнения слишком большого количества задач. В такой ситуации план рано или поздно превращается в нереализуемый. Поэтому при необходимости было бы целесообразно сесть и разобраться, в чем заключается причина такого положения. Обычно это просто неудачно поставленные цели или отклонение плана от генеральной, главной цели, в результате чего план превращается в совершенно неорганизованный перечень действий.