Роль кадрового консалтинга в процессе управления персоналом. Кадровый консалтинг: сущность, функции и структура Сущность. Услуги кадрового консалтинга - используемые методы

Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк: стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Как вид профессиональной деятельности консультирование зародилось в конце XIX века. По мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. - и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк. На сегодняшний день, нет четкой классификации услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями в области управления персоналом. Каждая компания классифицирует услугу исходя из собственного представления. Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям: Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - С. 70.

1) По направлению: бизнес-консалтинг; психологическое консультирование.

2) По отраслевой или предметной области консалтинга: консалтинг в управлении персоналом; юридический консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетинге; консалтинг в логистике и т.д.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2010. - 36 с. приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в ней выделено в 8 групп:

Общее управление - это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.

Администрирование - вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.

Финансовое управление - вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.

Управление кадрами - подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

Маркетинг - формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров-оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.

Производство выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.

Информационная технология - использование компьютеров и информационных систем в управлении.

Специализированные услуги - это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.

Одним из самых быстро развивающихся рынков в мире является рынок управленческого консалтинга. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. К данной категории консалтинговой деятельности относится и консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом.

В работе кадровых служб любой организации возникают вопросы:

1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры?

2. Как усилить мотивацию персонала?

3. Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы?

4. Как оптимизировать численность персонала?

5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?

6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент?

7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Рассмотрим, как определяют кадровый консалтинг практики и научные специалисты? Так, Арефьева Н. так характеризует кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это // Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. - М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002.

Кадровый консалтинг - оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом. Целютина Т.В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами / Т.В. Целютина // Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития. - Ярославль, 2011. - № 12. - 103 с.

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2010. - 36 с.

Таким образом, кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), и исходя из этого - кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Цыцарова Т.Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.

Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом - клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно в рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с. С.404-406.

1) Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

2) Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

3) Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.

В ходе кадрового консультирования могут быть проведены: Клопотовская П. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки» / П. Клопотовская. - 2012. - № 5.

Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

Оценке кадрового состава организации, выявлению кадрового резерва;

Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

Анализ эффективности существующих в организации способов привлечения, адаптации и продвижения персонала;

Оценка профессионального уровня сотрудников компании исходя из её целей и задач;

Диагностика психологического климата и организационной культуры;

Оценка эффективности стилей управления, взаимодействия управляющего состава с коллективом;

Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Глава III. Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке

Начиная рассмотрение специфики управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке, следует, видимо, подчеркнуть, что эти особенности, в первую очередь, вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке.

Действительно, они являются теми определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала, своеобразие методов воздействия на персонал и т.д. Именно поэтому, прежде чем переходить к социологическим характеристикам персонала консалтинговых фирм, работающих в России, мотивация основных выделяемых групп персонала, существующей практике управления, следует уделить внимание специфике деятельности консалтинговых фирм и ее связи с особенностями управления персоналом этих фирм.

3.1. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм

Консалтинговый бизнес в Росси является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Так, во-первых, консалтинговыйбизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Одновременно, ясно также и то, что квалификация должна постоянно повышаться в соответствии с новейшим опытом, а образовательный и интеллектуальный уровень должен обеспечивать не только возможность глубоко освоить базовые знания, но и возможность постоянного развития, овладения новым опытом (последнее требует также и соответствующего психологического склада).

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т.д.

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Важным моментом является и “штучность” производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.

Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать” своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.

Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).

Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.

С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.

Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы. тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.

Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy–season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).

1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.

3.2. Обоснование методики сбора информации

Для выявления типовых социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, в работе использовалась методика выборочного группового анкетирования (анкета в приложениях) сотрудников данных фирм (см. список в приложении), в ходе которой случайно выбранным сотрудникам предлагался целый ряд вопросов, позволяющих оценить как некоторые социальные характеристики сотрудников, так и их отношение к отдельным типовым формам управляющего воздействия.

Выбор именно данной методики сбора первичной информации был обусловлен простотой, оперативностью, малыми денежными затратами, возможностью проводить анкетирование с помощью электронной почты (получено около 25% анкет), 100% возвратом анкет.

Анкета была разработана так, чтобы на ее заполнение ушло минимальное время и состоит из 20 вопросов. Ориентировочное время на заполнение 5-7 минут.

Полученные в ходе анкетирования данные статически обрабатывались путем получения простого среднего, а также и путем выявления корреляций между отдельными ответами с помощью программного комплекса SPSS 7.0

Анкетированию были подвергнуты сотрудники восьми случайно консалтинговых фирм, действующих на московском рынке консультационных услуг, отобранных с помощью справочника “Адрес – Москва 1998”. Общее число анкетированных сотрудников составило 140 человек (срез иерархических систем фирм отражен соотношением ответов на вопрос о принадлежности к официальной иерархической системе фирмы - высокое положение в иерархии фирмы занимали 25% анкетируемых, среднее - 50% анкетируемых, низкое - 25%).

Несмотря на то, что опрос проводился только в Москве и не включал в себя опрос персонала “Большой пятерки” (Пяти крупнейших интернациональных конаслтинговых групп, контролирующих по данным ж. Эксперт около 75 % доходов от этого вида деятельности в России), его можно считать условно – репрезентативным, т.к. более 75 % компаний сосредоточено именно в этом регионе (ж. Аудит Top 100 – аудит).

Возможно, в будущем данное исследование можно было бы дополнить с помощью данных, полученных посредством глубинного, неформализованного опроса руководителей кадровых служб. Но, на данном этапе, автор не располагал такой возможностью.

3.3 Некоторые социологические характеристики персонала консалтинговых фирм, работающих в России и мотивация основных выделяемых групп

На основании анализа полученных данных удалось установить следующие закономерности.

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на российском (московском) рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.

Интересным моментом оказалось и то, что данная закономерность продолжала, в целом. сохраняться не только в целом, но и при переходе на уровень отдельных фирм - так, в компании Институт Экспертизы Рынков и Содействия Инвестициям персонал данной возрастной категории составлял также 75%, в компании “Никойл” - 80%, в компании Институт Прямых Инвестиций - 80%, Институт Фондового Рынка и Управления - 80%, 70% - Национальное Агентство Оценки и Консалтинга, 85% - Столичное Аудиторское и Столичное Юридическое Партнерство, Вега-аудит – 70%. Особый интерес к данному совпадению возрастных показателей вызывает то, что упомянутые компании имеют отличный срок работы на российском рынке, а следовательно - однотипность возрастных характеристики сотрудников не может быть вызвана одновременностью начала деятельности в бизнесе.

Показательным моментом в данном случае является практическое отсутствие среди сотрудников консалтинговых фирм как лиц в возрасте 20-25 лет, так и лиц старше 35 лет. В первом случае это может быть объяснено затруднительностью достижения достаточного для деятельности специалиста-консультанта сочетания опыта и квалификации в этом возрасте (особенно, учитывая, что одним из почти необходимых условий данной работы является наличие хотя бы одного высшего образования - а следовательно, активная работа может быть начата таким сотрудником не ранее 21 года). Во втором же случае, объяснением достоверно малого процента людей возрастных категорий старше 35 лет может быть лишь переход данных сотрудников на иную работу с использованием накопленного в консалтинговой фирме опыта и квалификации.

Интересным моментом в данном случае является то, что согласно анкетным данным, более 70% опрошенных сотрудников связывают свое будущее именно с работой в сфере консалтинга - такой показатель не соответствует реальной указанной ситуации, характеризующейся отказом от работы в сфере консалтинга подавляющей частью сотрудников, перешедших в возрастную категорию старше 35 лет.

Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года -7%, 1-3 года - 50%, 3-5 лет - 25%, более 5 лет - 18%), можно судить о динамичности собственно кадрового состава консалтинговых фирм (это вытекает уже из того, что средняя продолжительность работы на российском рынке фирм, в которых проводилось анкетирование, составляет 5 лет), но и о вывод о динамичности господствующих среди персонала консалтинговых фирм представлений о своей связи с консалтинговой деятельностью (а опосредованно - и с работой в данной консалтинговой фирме).

Подтверждением того, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах является следствием именно карьерного роста, а не просто неудовлетворенности работой в данной сфере служат данные ответа на вопрос о том, удовлетворен ли анкетируемый работой в сфере консалтинга.

Анкетируемым были предложены следующие варианты ответов:

• да, удовлетворен полностью (33%);
• в целом, удовлетворен, по материальным соображениям (17%);
• в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует (25%);
• в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального и карьерного роста (25%);
• не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере (0);
• не удовлетворен и намерен найти иную работу (0).

Сходным образом, показательными оказались и данные, представленные в ответах на следующий вопрос:

Считаете ли Вы оплату Вашей работы соответствующей Вашему труду?

да (85%) нет (15%)

Как представляется, представленные ответы дают возможность не только установить полное статистически достоверное господство удовлетворенности своей работой в этом бизнесе, но и выявить некоторые важные моменты, позволяющие разрабатывать методы эффективного воздействия на персонал этих фирм.

Так, например, крайне интересным моментом является существенное (почти в 1,3 раза) превосходство числа сотрудников, акцентирующих внимание на интересе к работе или на карьерных соображениях, над числом сотрудников, продемонстрировавших в ответе главенство материальных соображений (то есть, соображений, связанных с высоким уровнем оплаты).

Разумеется, это отнюдь не означает, что материальное стимулирование сотрудников консалтинговых фирм окажется эффективным только в 17% случаев, однако такое распределение акцентов в представленных ответах может свидетельствовать о значительных возможностях моральных и карьерных методов стимулирования, превосходстве эффективности данных методов стимулирования над простым материальным стимулирование более чем для половины сотрудников.

Доказательством последнего тезиса являются и данные о прямом предпочтении различных средств стимулирования анкетируемыми сотрудниками консалтинговых фирм.

Для выявления данного отношения анкетируемым предлагался следующий вопрос:

Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?

• премия в размере полугодовой оплаты (27%);
• повышение оплаты на 1/4 (46%);
• повышение в должности, без повышения оплаты (27%).

Как видим, в данном случае число респондентов, избравших как наиболее предпочтительный метод стимулирования метод, не связанный с материальным стимулированием, превышает четверть персонала фирмы, причем особенно высок данный процент в приложении к сотрудникам возрастной категории 20-25 лет (в этом случае он достигает 38%). В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной фирмой, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу консалтинговых фирм должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

Интересные данные были получены также и по характеристикам, отражающим семейное положение сотрудников консалтинговых фирм и их половую принадлежность.

Так, с одной стороны, подавляющее число сотрудников данных фирм являлись мужчинами (85%), что позволят сделать вывод о сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе.

С другой стороны, семейное положение сотрудников консалтинговых фирм не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения.

Так, на вопрос о семейном положении анкетируемые ответили следующим образом:

• не состою в браке; (34%)
• состою в браке, но детей не имею; (16%)
• состою в браке и имею детей. (50%)

Интересно, что в данном случае отсутствовала и какая-либо корреляция между семейным положением и возрастной категорией анкетируемых - показатели по различным возрастным категориям оказались крайне близки и статистически однородны.

Несмотря на это, сам факт наличия 50% сотрудников, имеющих детей, позволяет говорить о некоторых дополнительных условиях работы с персоналом. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.

Несколько отличными от ожидаемых оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала консалтинговых фирм, действующих на российском рынке.

С одной стороны, подавляющее число сотрудников имели одно российское высшее образование (70%), а еще 15% - несколько высших образований (только 15 % оказались имеющими лишь среднее образование, что примерно соответствует уже упоминавшемуся разграничению сотрудников на специалистов и “обслуживающий персонал”).

С другой стороны, среди анкетируемых лишь 2% сотрудников оказались имеющими ученую степень (в странах Запада наличие у консультанта степени доктора является весьма распространенным, а наличие такой степени у старших сотрудников консалтинговых фирм - почти обязательным).

Крайне интересными с точки зрения разработки методик эффективного управления персоналом, явились ответы на следующую группу вопросов анкеты:

Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

• часто отдыхаю в компании с друзьями по работе; (30%)
• иногда отдыхаю с коллегами по работе; (40%)
• никогда не отдыхаю с коллегами по работе. (30%)

Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

• как близкие дружеские; (10%)
• как отношения хороших знакомых; (40%)
• как доброжелательные, но чисто деловые; (40%)
• как напряженные; (10%)
• как откровенно недоброжелательные (0.)

Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

• да, очень важно; (10%)
• важно, но не слишком; (40%)
• важно только в отдельных редких случаях; (40%)
• совершенно неважно. (10%)

С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива. С другой стороны, по представленным данным можно судить о существующей групповой структуре персонала консалтинговых фирм - так, как минимум 10% персонала можно с уверенностью квалифицировать как членов первичных групп, причем именно к этому положению тяготеет еще 40% персонала (такое положение характерно для формирования первичных групп внутри вторичных, функциональных).

Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности. роль индивидуальной квалификации. интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой. а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.

С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).

Не менее важный материал для анализа возможных методов управления представляется и другим блоком вопросов:

Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

• как недостаточную; (0)
• как нормальную; (70%)
• как завышенную, но допустимую; (20%)
• как чрезмерно завышенную. (10)

Достаточно ли Вам времени, которое Вы проводите вам остается помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?

• достаточно; (0)
• в целом, да, за исключением отдельных периодов; (40%)
• недостаточно; (55%)
• настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы (5%) .

Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

• положительно; (10%)
• положительно, если она дополнительно оплачивается; (30%)
• отрицательно. (60%)

Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.

С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).

В данных условиях, с одной стороны. возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

Многие аспекты, касающиеся выработки методов управления как персоналом вообще, так и персоналом консалтинговых фирм уже были рассмотрены в данном разделе и в предшествующих разделах, однако некоторые сферы управления персоналом остались за пределами внимания. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел работы.

3.3. Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм, действующих в России

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

• фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;
• фактора высокой текучести кадров;
• фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

Заключение

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть ключевые моменты, затронутые в данной работе, а также и сделанные выводы по рассматриваемой теме.

Среди общих факторов, влияющих на систему управления персоналом, можно выделить мотивацию, групповую структуру и объективные условия.

Мотивационные теории позволяют выявить наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указывая как на приоритет в системе потребностей управляемых объектов, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

Групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, но и из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде некскольких основных групп:

1. ограниченность ресурсов;
2. взаимозависимость задач;
3. несовершенство должностных (функциональных) инструкций;
4. статусы;
5. плохая коммуникация;
6. черты характера индивидов.

Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке, причем эти особенности являются тем определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала и своеобразие методов воздействия на персонал.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего и соответствует самым высоким стандартам;
2. эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;
3. практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;
4. низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Ключевыми факторами, воздействующими на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм являются следующие:

• фактор опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактор высокой текучести кадров;
• фактор индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактор высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллктива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Список используемой литературы

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы, М., 1990
2. Барбер Б. Структура социальной стратификации и тенденции социальной мобильности / Американская социология, 1972
3. Бородкин Ф.М., Корняк Н.М., "Внимание: конфликт!" Новосибирск, "Наука", 1989
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.-М.: Изд-во МГУ, 1995
5. Зигерт В., Ланг Л. "Руководить без конфликтов" М. "Экономика", 1990
6. Комаров М.С. Социальная стратификация и социальная структура/ Социологические исследования №7 1992
7. Кравченко А.И. Социология, Екатеринбург., 1998
8. Крупнов В.И., Крупнова И.А.“Менеджмент в бизнесе” М.:”Новости”, 1997
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”: Пер. с англ. - М.:”Дело”, 1992
10. Радугин А.А, Радугин К.А. Социология, М., 1999
11. Руткевич М.Н., Филлипов Ф.П. Социальное перемещение, М., 1970
12. Смелзер Н. Социология, М., 1994
13. Сорокин П.А.Социальная стратификация и мобильность, М., 1992
14. Тернер Дж. Структура социологической теории, М., 1985
15. Юри У., Фишер Р. " Путь к согласию или переговоры без поражения", Москва, Наука, 1990
16. Харуо Симада. Причины развития японской экономики. 1994.”Япония о себе и о мире” №3
17. Дэниэл Окимото, МВТП и наукоемкое производство, 1993, “Япония о себе и о мире” №12
18. Софуто Индасутори-но дзидай. Иноуэ Рюитиро, Такуэти Хироси хэн. Токио, Тикума Себо, реф. перевод. 1980
19. Burke W., Organization development:principles and practices. Boston, 1992
20. Handy Ch.,Understanding Organizations. London, 1993
21. Yukl G.,Wexley K. Organization behaviour. N.Y. 1984
22. Wilkes M., Crosswait B., Professional Development: the Dynamics of success, London, 1987
23. Seiler J.A., “Diagnosing Interdepartmental Conflict”, Harvard Business Review, 1963, Sep.-Oct.
24. Strauss Anselm. “Tactics of lateral relationship: the purchasing agent”, Admin. Sci. Quaterly, vol.7
25. Lawrence P.R., Lorsh J.W., Organisation and Environment, Harvard, 1967
26. Ardrey R., The Territorial Imperative, N.Y.,1965
27. Walton, Dutton, “The Management of Interdepartmental Conflict”, Admin. Sci. Quaterly, March, 1969
28. Dalton M., Man Who Manage, N.Y.,Wiley, 1959
29. Thomas J.M., Bennis W.G., Management of Change and Conflict, Penguin, 1972
30. Walton R.D., Mc Kersie R.B., A behavioral theory of labor negotiation, N.Y., 1965
31. Blake R.R., Mutton J.S. The Management Gride,Нouston, 1964
32. Serrif M., Serrif C.W., An Outline of Social Psyhology, N.Y., 1956
33. Zaleznik A., “Pawer and Politics in Organisational Life”, Harvard Business Review, 1970, May- June.
34. Mc. Kensey Report on Computer Utilization, 1968, Mc Kensey and Company Inc.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глобальные изменения в современной экономике - информатизация, глобализация, международная конкуренция - порождают новые вызовы, управление решает все более и более сложные задачи. Ключевым и наиболее сложным в управлении ресурсом организации является персонал.

Изменения, связанные с постиндустриальным развитием, вызывают принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами, что требует постоянного совершенствования подходов и методов управления персоналом. В последние годы появилось много теорий и принципов, используемых при анализе поведения людей в организации, а также методов, способных повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. В тоже время на сегодняшний день явно прослеживается тенденция к увеличению и усложнению структурного и функционального состава организаций, что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Специалисты стали более образованны и подготовлены профессионально, лучше информированы и лучше знают свои права, их уровень занятости и жизненные запросы увеличились, система ценностей кардинально изменилась. Основная задача консультантов в области управления персоналом - содействие руководителям в деятельности по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.

На макроэкономическом уровне постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитиеявляется причиной изменений в содержании труда, появлении качественно новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появлении новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников. На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и другие. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2012. - С.12. Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов служб управления персоналом по обеспечению темпов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты - консультанты.

Таким образом, кадровое консультирование - это комплекс мероприятий, направленный на создание и совершенствование системы управления персоналом в соответствие со стратегией развития и целями организации, которое способно кардинальным образом изменить ее кадровую политику, интегрируя кадровую работу руководителей всех звеньев в целостную систему кадрового менеджмента.

Данная проблема, как правило, рассматривается в работах по управлению персоналом, среди которых можно отметить Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. В основном вопросы кадрового консалтинга получают освещение в периодических изданиях.

Целью курсовой работы является изучение роли кадрового консуль-тирования (консалтинга) в управлении персоналом организации.

Для достижения этих целей в ходе работы решаются следующие задачи:

Определить понятие кадрового консультирования и выявить основные тенденции развития кадрового консультирования в России;

Охарактеризовать аутсорсинг, как метод кадрового консультирования.

Раскрыть особенности использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемых источников и глоссария.

1. Теоретические основы кадрового консультирования

1.1 К адрово е консультировани е: понятие, сущность и содержание

Каждое предприятие имеет на своей базе отдел кадров. Такие отделы ведут учёт всех работающих на предприятии граждан, их приём на работу и увольнение, отправка в отпуск и командировку, проводят повышение по службе и переводят с одного отдела в другой, отслеживают изменения в трудовом и процессуальном кодексах. Все эти вопросы позволяет упростить кадровое консультирование или кадровый консалтинг.

Как вид деятельности кадровое консультирование (кадровый консалтинг) в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Что же такое кадровое консультирование (кадровый консалтинг) и как его определяют практики и научные специалисты?

Большинство авторов, консультирование и консалтинг признают синонимами. Так, Н. Арефьева отмечает: - система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? / Н. Арефьева // АКГ «Что Делать Консалт». - СПб., 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии. Клопотовская П.В. Консалтинговая деятельность в сфере кадрового менеджмента как важный элемент рыночной инфраструктуры / П.В. Клопотовская // Казанская наука. - 2010. - № 9. Вып. 1. - С. 73 - 77.

Специалисты HR-капитал Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - С.404. определяют кадровый консалтинг как вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед руководителями высшего звена в области управления человеческим капиталом, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью повышения производительности и эффективности труда персонала, заключающейся в разработке практических рекомендаций по всему спектру проблем, возникающих в кадровой работе, на основе анализа деятельности HR-службы, проведения диагностики персонала, с использованием методов исследования, имеющихся в арсенале науки управления. Цит. по Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание / П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.

Целью кадрового консультирования (консалтинга) является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно:

Разработку стратегии предприятия в области кадров;

Создание службы персонала на предприятии;

Формирование корпоративной культуры;

Создание социально-психологического климата;

Поиск, подбор и адаптацию персонала;

Разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации;

Подготовку, обучение, аттестацию персонала;

Выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом и т.п.

Как любой другой вид консультирования, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя, прежде всего, из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).

Таблица 1 - Типы заказов на кадровое консультирование

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
	заказ-задача	заказ-проблема
Цели обращения заказчика к консультанту	Тактические (решение конкретной задачи)	Тактические или стратегические (пот-ребность в разрешении проблемной ситуации)
Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования	Называет конкретный продукт консультирования	Описывает образ желаемого будущего
Основная потребность заказчика	Решение задачи	Овладение способами и средствами решения проблем

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые средства для ее решения. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - С. 240-243.

Кадровый консалтинг предусматривает решение следующего спектра задач.

1. В области подбора персонала: анализ потребности в кадрах, определение должностных обязанностей, определение источников поступления кандидатов, технологии отбора кадров.

2. В области адаптации новых сотрудников: последовательность действий для создания программы адаптации и ориентации персонала.

3. В области оценки персонала: концепции, методы и критерии оценки сотрудников, аттестация персонала.

4. В области обучения и развития персонала: определение потребностей в обучении, разработка системы обучения, проведение учебных мероприятий.

5. В области мотивации персонала: создание моделей индивидуальной и групповой мотивации.

6. В области системы оплаты труда: основные принципы и этапы построения, традиционные и нетрадиционные системы стимулирования.

7. В области формирования и развития корпоративной культуры: определение типа культуры, этапы создания корпоративной культуры.

8. В области выявления и предотвращения конфликтных ситуаций в организации, оценка уровня конфликтности и стрессоустойчивости персонала, разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов. Проведение переговоров.

9. В области кадрового делопроизводства: анализ состава кадровой документации, движение кадров.

10. В области трудового права: анализ документации на соответствие положениям Трудового Кодекса (ТК РФ). Разработка должностных инструкций: цели создания, основные требования к составлению, рекомендации.

11. В области обеспечения безопасности: оценка надежности персонала и партнеров, технология хранения коммерческой тайны.

12. В области оценки стиля руководства и выявления лидерства в коллективе, оценка эффективности групповой динамики, социально-психологическая диагностика межличностных отношений.

13. В области разработки кадровой политики компании: Диагностика текущей ситуации в области кадровой политики фирмы, разработка общей идеологии управления персоналом, наилучшей для достижения стратегических целей фирмы, определение (коррекция) стиля управления, исходящего из стратегических целей компании.

1.2 Развитие кадрового консалтинга в России

Ситуация рынка консалтинговых услуг и HR-консалтинга в России за последние годы носила очень неоднородный характер. Анализ рынка консалтинга в целом показывает, что кадровый консалтинг на этом рынке не является лидером, в то же время уже началась новая тенденция - снижение проса на IT-консалтинг и увеличение - на управленческий консалтинг, включая и HR.

Развитию кадрового консалтинга в России способствует усиливающийся дефицит кадров. Наиболее известный элемент кадрового консалтинга в России Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В. Кайгородцева // Сборник научных статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». - Волгоград. - 2010. - 212 с.. - это рекрутинг или подбор персонала . Эта функция, в силу своей неоспоримой значимости, давно уже получила существенное развитие, причем как в форме специализированных отделов внутри самих частных компаний, так и в форме специализированных кадровых агентств, бизнес которых - это поиск и продажа трудовых ресурсов, соответствующих требованиям потенциального работодателя.

Этот рынок настолько зрел, что внутри самих агентств давно уже происходит еще более узкая специализация: некоторые из них подбирают только торговый или только производственный персонал, другие (особенно филиалы крупных иностранных кадровых агентств) - поставляют высоко стандартизированный персонал исключительно для работающих в России западных компаний и т.д.

Другим элементом кадрового консалтинга, который также достаточно давно и успешно развивается и претерпевает все большую специализацию аналогично сегменту рекрутинга - это сегмент обучения персонала и повышения его квалификации (курсы, тренинги и семинары различных направлений для улучшения знаний и навыков персонала в конкретных бизнес-областях). В данном направлении кадрового консалтинга также существует довольно большое количество компаний, как высокопрофессиональных, так и тех, чья работа на этом рынке вызывает определенные нарекания в силу недостаточной профессиональной подготовки. Специализация тренинговых компаний выражается в концентрации на улучшении той или иной бизнес-функции в компании заказчика (чаще всего - продаж).

Еще одним, относительно новым направлением кадрового консалтинга является оценка персонала . Чем большее количество сотрудников работает в компании, тем труднее руководителям и собственникам понять достаточность уровня квалификации каждого работника, а значит и степень его реальной полезности. Для прояснения данных параметров существуют различные методики оценки персонала, позволяющие выявить сотрудников, приносящих компании наиболее выраженные результаты, сотрудников «группы риска», которые нуждаются в особом контроле и коррекции их работы, а так «балласта» - сотрудников, чей профессиональный уровень, мотивация и результативность низки, вследствие чего их содержание в штате компании генерирует убытки.

На основании данных оценки персонала производятся кадровые решения - от поощрения сотрудников и продвижения их по карьерной лестнице, до обучения и переподготовки сотрудников, либо их увольнения. С оценкой тесно связано другое направление кадрового консалтинга - создание на предприятии кадрового резерва . Естественно, что подобная услуга, прежде всего, востребована на средних и больших (по численности работников) предприятиях. Суть ее состоит в том, что компания, проводя регулярную оценку своего персонала, выделяет работников, способных в настоящем или в ближайшем будущем занять и эффективно трудиться на позициях руководителей среднего и высшего звена. Таким образом, закладывается фундамент будущего роста и развития компании «изнутри» и предотвращается появление «кадровых дыр» (когда, в результате увольнения сотрудника его место неким заполнить и необходимо подбирать кандидата на общем рынке труда).

Одним из направлений кадрового консалтинга, получивших существенный толчок в своем развитии в результате последнего финансового кризиса, стало консультирование по оптимизации системы материального и нематериального стимулирования работников. Смысл и ценность данной функции состоит в повышении финансовой оправданности расходов на заработную плату персонала за счет ее жесткой и четкой ориентированности на конечный результат, а также в стимулировании улучшения указанных результатов (объемов продаж, доходности, доли рынка и т.д.) за счет грамотного построения мотивационной схемы компании.

Среди довольно известных, но также получивших развитие в результате кризиса направлений кадрового консалтинга, наиболее популярными являются оптимизация штатной численности персонала и близко связанное с ней консультирование по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций с персоналом. Не секрет, что, в результате глобальных экономических изменений, многим предприятиям пришлось проводить активные меры по оптимизации (не только сокращения, но и перераспределения функций) численности персонала, в результате чего возникло большое количество трудовых конфликтов. Кроме того, любая активно развивающаяся компания имеет большие шансы на рост количества трудовых споров и конфликтов, поскольку интенсивные преобразования, даже положительные, порождают существенные изменения в условиях труда отдельных работников или подразделений компании, что не всегда устраивает сотрудников. Указанная выше функция кадрового консалтинга позволяет разрешать напряженные и конфликтные ситуации с наименьшими потерями для компании. кадровый консультирование аутсорсинг консалтинг

Другой, активно развивающейся в последнее время функцией кадрового консалтинга, является аудит и коррекция кадрового делопроизводства . Не секрет, что российское кадровое законодательство является довольно сложным, часто имеет противоречивые трактовки. При этом количество проверок предприятий по данным вопросам из года в год растет, как и суммы штрафов за неисполнение установленных законодательством норм. Небольшое или среднее предприятие не всегда может себе позволить содержание в штате специалиста по кадровому делопроизводству должного (высокого) уровня, а, следовательно, подвергает себя указанным выше рискам.

Таким образом, внешнее консультирование в кадровой сфере получает в последнее время все большее распространение и в нашей стране. Причины роста отрасли многообразны, основные из них:

1) С ростом скорости изменения окружающей среды растет потребность в новых идеях. Между тем, ведение текущего бизнеса не дает возможности руководству компаний заниматься их поиском, потому они прибегают к привлечению консультантов.

2) Потребность в узких специалистах подталкивает компании к использованию консультантов с соответствующими компетенциями (как правило на ограниченный срок).

3) Ощущение важности структурированной методологии развития бизнеса возникает в организации при завершении этапа быстрого роста, когда у компании появляется возможность выбора дальнейшего пути.

Кроме того, привлечение консультантов объясняется и острой нехваткой профессиональных менеджеров, которых можно было бы привлечь в компанию на постоянную работу. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - С. 28.

1.3 К адровый аутсорсинг как метод кадрового консалтинга

Кадровая работа - обязательная и неотделимая часть функционирования любого существующего предприятия. Любая действующая компания нанимает и увольняет сотрудников, отправляет их в отпуск или командировку, повышает и понижает их в должности, награждает премией или переводит на другую работу. Каждое из этих действий непременно сопровождается необходимыми записями в трудовой книжке, приказами и прочей документацией.

Отлаженная система кадрового делопроизводства, правильное ведение кадровой документации и соблюдение норм трудового законодательства, правильное понимание мотивационных инструментов, корректно проведенная оценка персонала - немаловажный фактор эффективного управления персоналом и, как следствие, увеличение производительности труда каждого работника. Однако удовлетворить эти потребности, особенно в условиях кадрового голода в квалифицированных HR-специалистах, оказывается, крайне тяжело.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Сущность аутсорсинга заключается в передаче или делегировании выполнения отдельных видов деятельности, ранее выполнявшимся силами самой организации, специализированным исполнителям - сторонним организациям.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания. Здесь указан критерий выделения аутсорсинга среди различных форм кооперационного взаимодействия: виды деятельности, которые передаются на внешнее исполнение, ранее должны были осуществляться непосредственно сотрудниками организации.

Способность к аутсорсингу выступает важным критерием не только повышения конкурентоспособности, но и самого выживания организаций. Этим важным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность бизнеса, активно пользуются как крупные корпорации, так и небольшие компании. Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России / Г. Папирян // Экономическая политика. - 2009. - № 1. - С. 181.

Компаниям не обойтись без услуг HR-аутсорсинга в тех случаях, когда необходимо: избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач; сократить расходы на административный персонал; быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов; отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление заработной платы, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Кадровый аутсорсинг может быть либо полным, либо частичным - все зависит от потребностей компании, масштабов реализуемого проекта (насколько полно аутсорсинг охватывает кадровые процедуры). Возможно не только постоянное сопровождение, но и выполнение различных подрядных работ для службы персонала, включающих, как правило, узкоспециализированные функции, требующие высококвалифицированных, но редких специалистов.

Частным случаем кадрового аутсорсинга является внешняя кадровая служба, когда происходит полная передача обязанностей по оформлению и ведению кадрового делопроизводства компании. При этом услуги аутсорсинга подразумевают выполнение силами агентства кадрового консалтинга ключевых задач и обязанностей менеджера по персоналу в компании согласно должностной инструкции. В них входит:

Разработка оптимальных принципов кадровой политики и доведение их до сотрудников компании;

Планирование потребности компании в персонале и определение потенциальных и фактических затрат на персонал;

Обеспечение привлечения необходимого количества работников;

Организация поиска и подбора персонала, внедрение процедуры взаимодействия с подразделениями в процессе поиска персонала с учетом структуры организации и ее задач;

Выбор оптимальных каналов распространения информации о вакансиях (сайты подбора персонала, печатные издания, тематические и спецпорталы);

Построение процедуры отбора кандидатов с помощью проведения собеседований и тестирования;

Организация и контроль прохождения адаптации нового сотрудника;

Контроль работы наставника в течение испытательного периода;

Вовлечение новых сотрудников в корпоративную культуру и проведение ознакомления с кадровой политикой компании;

Обоснование и проведение сокращения персонала;

Исследование удовлетворенности персонала работой в компании;

Организация проведения оценочных и аттестационных мероприятий;

Обеспечение предоставления обратной связи сотрудникам по результатам оценки;

Сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений, сотрудников;

Составление и обеспечение реализации плана-графика индивидуального и общефирменного обучения;

Организация общефирменных мероприятий по поддержанию корпоративной культуры и сплочения коллектива;

Проведение учета личного состава предприятия: прием, заполнение и хранение трудовых книжек; ведение журнала трудовых книжек, ведение личных дел сотрудников, ознакомление сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;

Своевременное оформление кадровых приказов о приеме, перемещении, увольнении сотрудника и предоставление в бухгалтерию необходимых сведений для расчета выплат заработной платы;

Проведение консультации сотрудников по вопросам действующего трудового законодательства.

Быстрому распространению услуг в сфере HR-аутсорсинга способствуют выгоды, которые получает компания от применения этой бизнес-модели:

Возможность концентрировать свои ресурсы на основном бизнесе;

Возможность привлекать лучших специалистов для организации того или иного процесса с максимальной эффективностью;

Возможность снизить затраты на собственный персонал, получив при этом оперативность и высокое качество услуг;

Внешний провайдер принимает на себя большую часть рисков, связанных с делегируемой функцией;

Аутсорсинг каких-либо функций стимулирует процесс структуризации и упорядочивания фирм с неразвитой организационной структурой.

Кроме того, если аутсорсинговые услуги были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще расторгнуть договор, нежели уволить штатного сотрудника. Клиент также вправе потребовать возмещение причиненного ущерба, что исключается при использовании своего персонала.

Как правило, договор кадрового аутсорсинга заключается сроком на год, стоимость его соизмерима с размером зарплаты квалифицированного специалиста, однако такой вид обслуживания может быть значительно более выгоден с экономической точки зрения, чем заключение трудового договора с внутренним HR-специалистом. В таблице 2 показан пример расчета стоимости содержания собственного кадровика и сравнения его со стоимостью договора на кадровый консалтинг.

Таблица 2 - Экономическая выгода кадрового консалтинга для компании

	Примерные затраты в московской компании на содержание опытного менеджера по персоналу с з/п 45000 рублей в месяц	Затраты в год, руб.
	Заработная плата специалиста
	Налоги на заработную плату
	Расходы на обучение, соц пакет и гарантии
	Оплата аренды помещения для размещения рабочего места (минимум рабочие 6 кв. м / переговорная 10 кв. м)
	Оплата связи (телефон, Интернет), в среднем
	Базовая стоимость кадрового аутсорсинга
	Экономия в год:

Таким образом, в ходе кадрового консалтинга осуществляется подбор кадров, которые органично дополняют друг друга по своим деловым качествам, происходит правильное распределение между ними функций и полномочий, формируется команда людей, которые готовы работать вместе в рамках осуществляемого ими бизнес-проекта.

По сути, кадровый консалтинг - это некая система диагностики. Система по коррекции организационной структуры, культуры предприятия, оптимизация социально-психологического климата.

Основная ценность аутсорсинга заключается в том, что данная технология позволяет оптимизировать функционирование организации за счет фокусирования внимания на основных направлениях деятельности.

Конечным результатом деятельности кадрового консультанта является увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника, что приводят к увеличению производственных показателей, и, как следствие, повышение эффективности деятельности компании в целом, а в некоторых случаях и создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

2. Аутсорсинг как способ оптимизации административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления

2.1 Особенности и правовые основы использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления

В настоящее время, в мире быстрых изменений, централизованные вертикальные государственные монополии и иерархические системы предоставления услуг и реализации государственной политики, оказываются слишком медлительными и неоперативными. Динамичность общественной жизни, появление новых потребностей у населения требуют от всех властных структур способности быстро адаптироваться и отвечать на многочисленные вызовы, перестраивая свою работу, организационную структуру и видоизменяя политику. Лобанов В.В Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие / В.В. Лобанов. - СПб.: Питер, 2005. - С. 271.

Другими словами, важнейшее значение приобретает разработка и внедрение в практику государственного и муниципального управления механизмов, позволяющих в новых условиях наиболее эффективно использовать новые технологии при осуществлении государственных и муниципальных функций и при предоставлении государственных и муниципальных услуг гражданам. Одной из таких технологий и выступает технология аутсорсинга.

Под аутсорсингом исполнения административно-управленческих процессов будем понимать передачу исполнения административно-управленческого процесса внешней по отношению к органам государственной власти, органам местного самоуправления организации на возмездной основе по установленным нормам и стандартам. Бычкова Н.А. Аутсорсинг как механизм повышения эффективности местного самоуправления / Н.А. Бычкова // Вестник ТГУ. - 2010. - № 1 (81) . - С. 108-112.

В исследованиях, посвященных государственному управлению, использование аутсорсинга в органах государственной власти и муниципального управления связано с расширением взаимодействия органов власти с рыночными структурами на основе контрактных отношений по поводу производства товаров и услуг для государственных и муниципальных нужд. Аутсорсинг выступает в качестве стратегии управления и оптимизации деятельности органов власти, предполагающей выведение отдельных видов деятельности, ранее выполнявшихся органами власти, за рамки их функционирования путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Фактически аутсорсинг направлен на упорядочивание и оптимизацию действующих и перспективных случаев взаимодействия органов власти и организаций частного сектора, возникающих на основе контрактных отношений.

В федеральных правовых актах термин «аутсорсинг» с середины 2000-х годов начал активно использоваться в связи с проведением административной реформы, и прежде всего с реализацией Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах. В соответствии с Концепцией разработка и обеспечение применения принципов и технологий аутсорсинга являлись одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти. На дальнейшее продолжение реализации административной реформы направлен раздел «Оптимизация функций государственного (муниципального) управления и повышение эффективности их обеспечения» Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года. Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р (ред. от 07.12.2011) // СЗ РФ от 12.07.2010, № 28, ст. 3720. В соответствии с данным разделом аутсорсинг должен стать одним из основных направлений повышения эффективности деятельности органов исполнительной власти (выполнения возложенных на них функций).

Таким образом, с точки зрения законодателя, внедрение механизмов аутсорсинга в деятельность органов исполнительной власти должно быть направлено на экономию бюджетных расходов в сфере выполнения государственных функций, оптимизацию численности государственных гражданских служащих, повышение доступности, оперативности и качества административно-управленческих процессов, обеспечение оптимизации деятельности, функций и структур органов исполнительной власти.

Для целей практической реализации положений Концепции распоряжением Правительства РФ № 1789-р был одобрен План мероприятий по проведению административной реформы в РФ, О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 года: Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р (ред. от 10.03.2009) // СЗ РФ от 14.11.2005 № 46, ст. 4720. ряд пунктов которого посвящен внедрению практики аутсорсинга. Однако внедрение аутсорсинга административно-управленческих процессов удалось реализовать лишь в отдельных федеральных округах и немногочисленных субъектах РФ. Связано это, прежде всего, с отсутствием должного правового регулирования, т.к. положения относительно аутсорсинга носят декларативный характер. При этом необходимо отметить, что аутсорсинг (при правильной организации данного процесса и наличии надлежащей правовой основы) позволяет сократить расходы бюджета, повысить эффективность и качество предоставления услуг, сфокусировать внимание органов власти на основной деятельности, обеспечить доступность новых технологий и методов управления, сократить число персонала, осуществляющего обеспечивающие функции.

В рамках реализации Программы разрабатывались отраслевые (ведомственные) планы по повышению эффективности бюджетных расходов в соответствии с Методическими рекомендациями, утвержденными совместным приказом Минфина России № 182н и Минэкономразвития России № 674 от 23.12.2010 года, где рекомендовалось включать в ведомственные планы мероприятия по «передаче оказания государственных услуг (выполнения работ), связанных с реализацией государственных функций, специализированным организациям, саморегулируемым организациям, размещению государственных заказов на соответствующие услуги (аутсорсинг), оптимизации (сокращению) численности государственных служащих за счет передачи исполнения государственных функций на аутсорсинг и перехода к оказанию услуг в электронной форме». Об утверждении Методических рекомендаций по разработке и реализации отраслевых (ведомственных) планов повышения эффективности бюджетных расходов: Приказ Минфина РФ № 182н, Минэкономразвития РФ № 674 от 23.12.2010.

Однако лишь в ведомственных планах небольшого количества федеральных округов есть конкретные предложения по внедрению аутсорсинга, в большинстве же из них содержатся лишь декларативные положения о необходимости передачи исполнения отдельных функций на аутсорсинг без какой-либо детализации соответствующих мероприятий, либо вообще не упоминаются.

Итак, аутсорсинг исполнения отдельных административно-управленческих процессов осуществляется с целью повышения эффективности управления, повышения качества государственных и муниципальных услуг, обеспечения доступности современных информационно-коммуникационных технологий и оптимизации численности, состава административного и управленческого персонала. Во многом использование технологии аутсорсинга в деятельности органов власти связано с тем, что государственные и муниципальные структуры стали уделять больше внимания заимствованию эффективных технологий из частного сектора. Использование технологии аутсорсинга позволяет повысить эффективность административно-управленческих процессов за счет выведения отдельных видов деятельности за рамки полномочий органов государственной власти и местного самоуправления, и заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Так, в процессе организации управления персоналом, использование аутсорсинга возможно в следующих направлениях: подбора, набора и оценка сотрудников; контроль уровня подготовки кадрового состава; повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

2. 2 Создание центр а оценки управленческих кадров как механизм оптимизации административно-управленческих процессов государственных гражданских и муниципальных служащих

В настоящее время, в государственной гражданской и муниципальной службе выделяют большое количество проблем, связанных в первую очередь с кадрами: преобладание служащих с непрофильным образованием, нехватка квалифицированных кадров, недостатки в области подготовки кадров. Кроме того, неэффективность прежней системы государственного управления в России становится барьером для стабильного процветания и развития страны, авторитета государственной власти в глазах народа и, в конечном итоге, имиджа страны на мировой арене. По мнению специалистов, многие государственные и муниципальные служащие слабо подготовлены для работы в современных условиях, так как их знания, умения и навыки сформировались в иной общественной среде, требовавшей иных личностных и деловых качеств.

Очевидно, что не может быть современной системы управления государством при прежней системе отбора кадров - продвижении по службе, системе их мотивации и так далее. Нам необходима модель управления, основанная на применении самых современных технологий. Поэтому вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих являются актуальными как никогда, и здесь использование технологии аутсорсинга является целесообразной и значимой. Шестоперов А.М. Современные тенденции использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления / А.М. Шестоперов // Государственное управление. - 2009. - № 21. - С. 1-6.

Задача разработки и успешного функционирования эффективной и современной системы подбора управленческих кадров для государственной службы является стратегической для России, а в связи с проведением в стране масштабной антикоррупционной работы тщательный подбор кадров особенно актуален. Очевидно, что участники новой системы управления должны обладать не только необходимыми профессиональными, но и управленческими компетенциями. Следует отметить, что с ростом группы должностей государственной гражданской и муниципальной службы расширяется область применения управленческих компетенций. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по выявлению управленческих компетенций Компетенции - это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого рабочего поведения. требует комплексного подхода, тщательного планирования и использования лучших мировых НR-практик, методов и технологий, обеспечивающих объективность оценок, точность прогнозов потенциальной эффективности руководителя на новом месте работы, минимизацию рисков при назначениях.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практ. Пособие / С.В. Шекшня. - М.: «Интел-Синтез», 2009. - С. 169.

Накопленный практический опыт и комплексное исследование процессов кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы показывает, что наиболее эффективной схемой реализации проектов оценки компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих в субъектах РФ является создание независимых Центров оценки.

Таким образом, возникает необходимость передать процедуру оценки государственных и муниципальных служащих сторонним подрядчикам - Центру оценки управленческих кадров .

Точность оценок, при оценке независимыми экспертами, обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. Саму процедуру оценки проводят специально подготовленные эксперты, которые по роду своей деятельности не связаны с государственными структурами.

Стратегическая цель образования Центра - создание правовых и методических условий осуществления всех видов оценки профессиональных и управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих, а также лиц, претендующих на замещение должности государственной гражданской, муниципальной службы, в целях обеспечения постоянного повышения эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности оцениваемых лиц.

Центр должен осуществлять оценку эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий:

При проведении конкурса на замещение должности государственной гражданской и муниципальной службы;

При включении в кадровый резерв;

При проведении аттестации;

При проведении квалификационного экзамена на классный чин;

При определении приоритетов системы подготовки и повышения квалификации.

Центр оценки управленческих кадров должен также осуществлять:

Планирование и реализацию мероприятий по обучению и развитию (как групповых, так и индивидуальных);

Анализ организационной структуры и штатной численности персонала органа государственной или муниципальной власти, а также бизнес-структур;

Научную экспертизу программ, проектов, рекомендаций.

Результаты проведения такой оценки позволяют получить картину компетентности или потенциала сотрудников.

Представляется, что наиболее точным и эффективным инструментом оценки управленческих компетенций, деловых качеств и управленческого потенциала служащих и кандидатов, претендующих на должности, в систему карьерного планирования государственных гражданских и муниципальных служащих, - является внедрение технологии Ассессмент-центр .

Ассессмент-центр - это технология, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии специальных испытаний. Полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций (критериев). Его особенность заключается в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях выявить и оценить степень выраженности у специалиста важных профессиональных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения.

Используемые здесь современные методики оценки служат эффективным дополнением к работающим на сегодняшний день инструментам и процедурам в области оценки управленческих компетенций государственных служащих. Результаты оценки компетенций не отменяют рабочих достижений сотрудников, а рассматриваются как важная дополнительная информация при принятии решений о кадровых назначениях, перемещениях и т.д. Данные результаты интегрируются в систему формирования и развития кадрового резерва государственной и муниципальной службы.

Технологии, используемые Центром оценки управленческих кадров, должны быть построены так, чтобы кандидаты были оценены вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, относительно свободно от влияния ситуативных факторов.

Кроме того, в органах государственной и муниципальной власти оцениваться должен не только реальный уровень владения навыками и компетенциями, оценка должна давать данные и о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен; оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Метод ассессмент-центр обеспечивает точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.

Кроме того, интеграция данной технологии в систему государственной и муниципальной власти позволит значительно упростить внутриструктурную ротацию руководителей за счет всегда имеющейся актуальной информации об уровне развития управленческих компетенций сотрудников. Это позволит прогнозировать эффективность и результативность сотрудников, и, кроме того, повышается эффективность программ обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Предлагаемые мероприятия по внедрению технологии оценки управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных РФ на базе независимого Центра оценки управленческих кадров включают:

1. Разработку научно-методологических основ внедрения технологии оценки управленческих компетенций в систему карьерного планирования государственной службы.

Реализация данного этапа подразумевает создание матрицы «планирования замещений» в органах исполнительной власти (от талантливой молодёжи и начинающих сотрудников до управленческих позиций); определение целевых должностей для формирования кадрового резерва; планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию, профилирование должностей; формирование комплексной модели управленческих компетенций руководителей в системе государственной гражданской и муниципальной службы.

2. Разработку процедуры оценки управленческих компетенций. В рамках реализации этого этапа создаются аналитические кейсы, разрабатываются специальные упражнения, моделируются управленческие рабочие ситуации, в которых проявляются поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, задания объединяются в согласованную и динамичную процедуру оценки.

3. Оценку управленческих компетенций по технологии Ассессмент-центр. На этом этапе проводятся оценочные деловые игры и углубленные интервью по компетенциям. По их результатам формируются интегральные (по всем участникам оценки) и индивидуальные отчеты.

Кроме этого, для каждого участника разрабатывается индивидуальный план развития управленческих компетенций. Получение участниками оценки развивающей обратной связи повышает эффективность их дальнейшей работы.

По итогам оценки управленческих кадров Центр готовит отчет и рекомендации, в которых содержится:

Оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

Оценка готовности служащего к продвижению на новую должность;

Аудит профессиональных характеристик служащих;

Сильные и слабые стороны служащих и кандидатов;

Оценка совместимости сотрудников;

Определение потребности служащих в тренингах и обучении;

Назначения по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;

Оценка интеллектуального потенциала служащих и кандидатов;

Алгоритм формирования эффективной команды.

Таким образом, внедрение системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления позволит оптимизировать функций кадровой работы органов государственной власти и местного самоуправления.

Подводя итог отметим, что аутсорсинг в органах государственной и муниципальной власти нацелен на повышение эффективности управления, осуществления функций исполнительно-распорядительных органов. Особенно актуален договор аутсорсинга для крупных муниципальных образований с разветвленной системой управления. В то же время, данная проблематика требует значительных аналитических усилий для проработки и поиска путей решений. Тем не менее экономический и политический эффект от внедрения технологии аутсорсинга в части основных функций и пересмотра подходов к государственной гражданской службе может оказаться значительным.

Кроме того атсорсинг, как социально обусловленный институт управления, будет способствовать не только повышению эффективности и оперативности осуществления административных функций, но и предупреждению коррупции. Наделение частных организаций-аутсорсеров необходимой компетенцией по муниципальному управлению приведет к росту гражданской активности населений, повышению роли общества в решении социально-актуальных вопросов. Данные последствия реализации муниципального аутсорсинга на практике - это необходимые условия для развития Гражданского общества России.

Заключение

Таким образом, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Задачи, которые решает кадровый консалтинг: формирование управленческих навыков руководителя, кадровый аудит, делегирование полномочий, мотивация персонала, программа аттестации персонала, оптимизация технологии управления персоналом, оценка кадрового потенциала компании, оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений, разработка и реализация системы обучения персонала, подбор кадров.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Перспективной технологией кадрового консалтинга является аутсорсинг. Аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Минэкономразвития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы.

В российской практике государственного управления встречается ситуация, когда орган власти одновременно выступает в нескольких, ролях - в роли инициатора, исполнителя и потребителя результатов осуществления определенного вида работ, что в свою очередь может обуславливать высокие затраты при низком качестве результатов выполнения работы. В этой связи, используя аутсорсинг, органы власти стремятся повысить эффективность деятельности за счет внедрения инновационных технологий, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также сократить издержки на осуществление отдельных видов работ. Таким образом, внедрение технологии аутсорсинга становится актуальным направлением реформирования и оптимизации деятельности государственных и муниципальных структур в России.

Подобные документы

Сущность технологии управления человеческими ресурсами организации. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации. Фазы социальной и когнитивной институционализации. Парадигмы кадрового консультирования, его содержание и принципы.

реферат , добавлен 13.06.2010


Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015


Концепция кадрового консультирования как важное средство развития организации и одна из технологий управления персоналом. Инструментарий кадрового консультанта. Типы профессиональной компетентности, требования к консультанту по управлению персоналом.

контрольная работа , добавлен 25.09.2009


Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.

реферат , добавлен 27.12.2013


Роль кадрового консалтинга в системе менеджмента организаций. Использование тренингов для повышения квалификации, улучшения знаний и навыков персонала организаций в условиях рыночных отношений. Концепции, методы и критерии аттестации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.12.2015


Изучение понятия, сущности и значения кадрового консалтинга. Задачи кадрового консалтинга, стоящие перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Цель консультантов в области управления персоналом. Кадровый консалтинг в РФ.

контрольная работа , добавлен 18.06.2014


Институт муниципальной службы, его структура и содержание, оценка роли и значения в обществе, значение кадрового обеспечения в процессе управления. Анализ системы местного самоуправления Тазовского района, проблемы кадрового обеспечения и пути решения.

курсовая работа , добавлен 21.01.2014


Сущность консалтинга как профессиональная деятельность в области консультирования ключевых лиц в иерархии компаний. Плюсы и минусы внешнего консультирования динамичных бизнес-структур. Особенности развития внешнего консалтинга в Российской Федерации.

реферат , добавлен 29.11.2016


Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

контрольная работа , добавлен 11.03.2010


Управленческое консультирование: понятие и принципы. Научные принципы и современные модели консультирования. Состояние Российского консалтинга. Современные инновации в консалтинге. Проблемы управленческого консалтинга. Сертификация в консалтинге.

Процесс консультирования - наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:

· проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;

· выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;

· разработку управленческих решений по определенным проблемам;

· помощь в реализации решения проблем;

· выполнение функций эксперта.

Процесс или технологию кадрового консалтинга, можно представить в виде следующих основных последовательно осуществляемых действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.

2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.

3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.

6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.

7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.

Кадровый консалтинг можно классифицировать по некоторым признакам:

Таблица 1

Признаки кадрового консалтинга

Кадровое все консультирование производится в 2 главных периода: программирующий и аналитический. Реализация периода, обычно, начинается с выяснения тематики и целей консультирования. К основным типам работы на этом этапе вероятно отнести:

1) изучение предыстории событий - конкретизация случаи, приведшей к потребности консультирования, хода ее развития, позиции клиента, причин абсолютной невозможности своими силами самостоятельно решить проблему;

2) сбор лишней информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск таких из разных источников, построение гипотетической модели случаи, изучение схожих ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и препаратов, применявшихся в данных случаях);

3) диагностика случаи на объекте консультирования - сбор этих с целью проверки и уточнения гипотез, поиск лишней полной информации для конкретизации вероятной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение всесторонней программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом этих, полученных в процессе случаи на объекте консультирования, формулирование понятия о итоге больше консультационного процесса, определенных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий бурный период имеет целью максимальную активизацию людского и значительного ресурса организации в направлении итогов. Для данного требуется творение:

1) "развивающей среды" - создание более искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способов выявления и ответы проблем

2) "поддерживает среды" - создание условий для протекания процесса;

3) "закрепляет среды" - перевод процесса в саморегулирующийся.

Достижение поставленных целей возможно только в том случае, если консультантам удается сформировать в организации положительное отношение к следующим принципам активной деятельности над проблемой:

Принципы привлекательности;

Реальности;

Управляемости (или контролируемости) консультационного процесса.

Суть первого принципа хранится в том, чтоб "образ более желаемого будущего" - конечный итог консультирования - был поразительно привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом дает вероятность всем участникам активной деятельности ориентироваться на конкретные и нечеловеческого условия сложившейся случаи, "заземлять" собственные идеи, отталкиваясь от имеющихся ограничений (посреди которых не последнюю функцию зачастую играют интересы контрагентов).

Наконец, соблюдение принципа управляемости дает вероятность всем участникам вместе и по отдельности через соответствующие взносы в нормативное всерегулирование контролировать грандиозный процесс движения к конечному итогу.

Заключение

Таким образом, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Задачи, которые решает кадровый консалтинг: формирование управленческих навыков руководителя, кадровый аудит, делегирование полномочий, мотивация персонала, программа аттестации персонала, оптимизация технологии управления персоналом, оценка кадрового потенциала компании, оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений, разработка и реализация системы обучения персонала, подбор кадров.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Перспективной технологией кадрового консалтинга является аутсорсинг. Аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Минэкономразвития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы.

В российской практике государственного управления встречается ситуация, когда орган власти одновременно выступает в нескольких, ролях - в роли инициатора, исполнителя и потребителя результатов осуществления определенного вида работ, что в свою очередь может обуславливать высокие затраты при низком качестве результатов выполнения работы. В этой связи, используя аутсорсинг, органы власти стремятся повысить эффективность деятельности за счет внедрения инновационных технологий, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также сократить издержки на осуществление отдельных видов работ.

Список литературы

1. О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 года: Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р (ред. от 10.03.2009) // СЗ РФ от 14.11.2005 № 46, ст. 4720.

2. Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р (ред. от 07.12.2011) // СЗ РФ от 12.07.2010, № 28, ст. 3720.

4. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

5. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? / Н. Арефьева // АКГ «Что Делать Консалт». - СПб., 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

6. Бычкова Н.А. Аутсорсинг как механизм повышения эффективности местного самоуправления / Н.А. Бычкова // Вестник ТГУ. - 2010. - №1. - С. 108.

7. Ваксова Е.Е. Применение механизмов аутсорсинга на федеральном уровне / Е.Е. Ваксова, А.С. Карасева // Бюджет. - 2012. - № 5. - С. 72-77.

8. Герцева Н.А. Технология аутсорсинга в органах исполнительной власти субъектов Федерации / Н.А. Герцева // Вестник Омского университета. - 2008. - № 2. - С.114-116.

9. Кайгородцева О.В.Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В.Кайгородцева // Сборник статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». Ч. 1. - Волгоград. - 2010. - 212 с.

10. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание/ П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.

11. Клопотовская П.В. Консалтинговая деятельность в сфере кадрового менеджмента как важный элемент рыночной инфраструктуры / П.В. Клопотовская// Казанская наука. - 2010. - № 9. Вып. 1. - 643 с.

12. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2013. - 223 с.

13. Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с.

14. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: история, методология, практика / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 112 с.

15. Лобанов В.В Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие / В.В. Лобанов. - СПб.: Питер, 2009. - 358 с.

16. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2012. - 72 с.

17. Папирян Г. Аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России / Г. Папирян // Экономическая политика. - 2009. - № 1. - С. 181-189.

18. Роскош М.В. Аутсорсинг как метод совершенствования организационных структур местных администраций / М.В. Роскош // Проблемы местного самоуправления. - 2010. - №2. - С.45.