Стратегические ориентиры развития энергетической инфраструктуры региона. Законодательная база российской федерации Базовые стратегии делятся на след.группы

Бутковский Иван Павлович , аспирант кафедры экономики, организации и управления производством, Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, г. Улан-Удэ, Россия

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Постановление Правительства РБ от 09.10.2007 № 303 (ред. от 13.03.2014) «Об утверждении Положения о Министерстве по развитию транспорта, энергетики и дорожного хозяйства Республики Бурятия» // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://base.consultant.ru/regbase/cgi/online.cgi?req=doc;base=RLAW355;n=35097.
2. Булатова Н.Н. Экономические основы организации энергосбережения в региональном развитии / Зеленая экономика – будущее человечества. - Материалы междунар. науч.-практ. конф. 24-25 мая 2014 г. - 4 часть. - Усть-Каменогорск: Восточно-Казахстанский государственный технический университет им. Д. Серикбаева, 2014. – С. 31-40.
3. Булатова Н.Н., Бутковский И.П. Основные направления развития энергобезопасности социально-экономических систем региона // Вестник ВСГТУ. - 2011. - № 1. – С. 78-82.
4. Булатова Н.Н., Бутковский И.П. Инновационное развитие энергетической инфраструктуры региона: Монография. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГУТУ, 2014. - 112 с.
5. Стратегия развития топливно-энергетического комплекса Республики Бурятия на перспективу до 2030 года / под ред. Бушуева В.В. и Безруких П.П. – М.: ГУ ИЭС, 2009. - 82 с.
6. Энергоемкость ВВП (ВРП). // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/effect/energo.xls.
7. Плужник М.В., Сапрыкина М.А. Энергетическая безопасность и угрозы ее обеспечения в современной экономике России // Российское предпринимательство. - 2013. - № 16 (238). - c. 41-50. - http://www..

Проект
12.03.2008

КОНЦЕПЦИЯ

ДОЛГОСРОЧНОГО СОЦИАЛЬНО – ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Москва

Март, 2008 г.

О Г Л А В Л Е Н И Е

Цель разработки Концепции – определение путей и способов обеспечения устойчивого повышения благосостояния российских граждан, укрепления национальной безопасности и динамичного развития экономики в долгосрочной перспективе (годах), укрепления позиций России в мировом сообществе.

Для достижения этой цели в Концепции решаются следующие задачи:

оценка достигнутого уровня развития российской экономики;

характеристика целей долгосрочного социально-экономического развития, с учетом основных вызовов предстоящего периода;

определение стратегии – способов, направлений и этапов - достижения поставленных целей;

определение целей, целевых индикаторов, приоритетов и основных задач долгосрочной экономической политики в отдельных сферах экономики;

определение целей и приоритетов внешнеэкономической политики;

определение параметров пространственного развития российской экономики, целей и задач территориального развития в долгосрочной перспективе.

1. Стратегические ориентиры долгосрочного социально-экономического развития

1.1. Итоги х годов: возвращение России в число мировых экономических держав

В середине текущего десятилетия в России в основном завершен переход к рыночной экономической системе .

обеспечение технологического лидерства по ряду важнейших направлений;

формирование комплекса высокотехнологичных отраслей и расширения позиций на мировых рынках наукоемкой продукции;

модернизацию традиционных отраслей экономики, в том числе за счет развертывания глобально ориентированных специализированных производств.

В то же время, отставание в развитии новых технологий последнего поколения может резко снизить глобальную конкурентоспособность российской экономики и отбросить ее на периферию мирового развития.

Третий вызов – возрастание роли человеческого капитала как основного фактора экономического развития .

Уровень конкурентоспособности современной инновационной экономики все в большей степени определяется качеством профессиональных кадров, уровнем их социализации и кооперационности. Россия не сможет поддерживать конкурентные позиции в мировой экономике за счет дешевизны рабочей силы и экономии на развитии образования и здравоохранения. Для России ответ на этот вызов предполагает преодоление сложившихся негативных тенденций в развитии человеческого потенциала, для чего необходимы:

· стабилизация численности российского населения и занятых в экономике на основе эффективного регулирования миграции и изменения образа жизни людей, повышения здоровья нации и уровня социального оптимизма;

· эффективно функционирующие отрасли, определяющие качество человеческого капитала (образование, здравоохранение, жилищный сектор) высокие стандарты жизни населения;

· превращение среднего класса российского общества в его доминирующую силу, сокращение социального неравенства;

· достижение уровня развитых стран по производительности труда, которая будет определяться не столько «фондовооруженностью» периода индустриального развития, сколько уровнем образования и креативностью самого человека;

Четвертый вызов, порожденный преимущественно внутренними, а не глобальными факторами – это исчерпание источников экспортно-сырьевого развития , базирующихся на форсированном наращивании топливного и сырьевого экспорта, выпуске товаров для внутреннего потребления за счет дозагрузки производственных мощностей в условиях заниженного обменного курса рубля, низкой стоимости производственных факторов – рабочей силы, топлива, электроэнергии. Причем кризис экспортно-сырьевой модели развития российской экономики может быть значительно ускорен в случае замедления роста мирового спроса на углеводороды в связи с активным развитием альтернативных видов топлива и энергии и торможением роста экономик Китая и Индии.

Обозначились новые внутренние ограничения роста, обусловленные недостаточным развитием транспортной и энергетической инфраструктуры и дефицитом квалифицированных инженерных и рабочих кадров на рынке труда. При сохранении сложившихся тенденций действие данного фактора может привести к резкому замедлению экономического роста и нарастающему отставанию от ведущих стран.

Действие структурных ограничений усиливается нерешенностью ряда социальных и институциональных проблем . Среди важнейших из них:

высокий уровень социального неравенства и региональной дифференциации ;

сохранение высокого уровня рисков ведения предпринимательской деятельности в России, в том числе, высокий уровень коррупции и административных барьеров, недостаточная защищенность прав собственности, запутанная система земельных отношений , низкая корпоративная культура;

слабое развитие форм самоорганизации и саморегулирования бизнеса и общества, низкий уровень доверия в сочетании с низким уровнем эффективности государственного управления;

низкий уровень конкуренции на целом ряде рынков, не создающий для предприятий стимулов к повышению производительности труда и конкурентоспособности;

недостаточное развитие национальной инновационной системы, слабая взаимосвязь образования, науки и бизнеса.

Решив за последние годы задачи создания институциональной основы рыночной экономики и посткризисного восстановления производства, обеспечив макроэкономическую стабильность, Россия, с одной стороны, получила возможность ставить амбициозные стратегические цели развития на основе использования вновь открывающихся возможностей, с другой - оказалась перед необходимостью решения как остающихся острых проблем, так и преодоления отмеченных долгосрочных вызовов.

1.3. Целевые ориентиры

Стратегической целью является достижение уровня экономического и социального развития, соответствующего статусу России как ведущей мировой державы XXI века, с привлекательным образом жизни, занимающей передовые позиции в глобальной экономической конкуренции и надежно обеспечивающей национальную безопасность и реализацию конституционных прав граждан. В годах Россия должна войти в пятерку стран-лидеров по объему ВВП.

Достижение этой цели означает формирование качественно нового «образа будущего» России к концу следующего десятилетия.

· Выход России на стандарты благосостояния развитых стран . Обобщающий показатель уровня жизни, ВВП на душу населения по паритету покупательной способности, увеличится с 13,7 тысяч долларов США в 2006 году (42% от среднего уровня ОЭСР) до 30 тысяч долларов в 2020 году (70%) и около 50 тысяч долларов в 2030 году. Средняя ожидаемая продолжительности жизни возрастет до 75 лет.

· Высокое качество и комфортные условия жизни населения . Будет обеспечена всеобщая доступность услуг образования и здравоохранения, соответствующих уровню наиболее развитых стран, средний уровень обеспеченности жильем составит к 2020 году 30-35 кв. м. на человека (или около 100 кв. м. на среднестатистическую семью),

· Благоприятная среда обитания человека . Доля населения, проживающего в местах с неблагоприятной экологической обстановкой снизится с 43% в 2007 году до 14% в 2020 году;

· Изменение социальной структуры общества в пользу среднего класса, снижение экономической дифференциации населения и резкое сокращение бедности. Доля среднего класса к 2020 году превысит половину населения;

· Инновационное лидерство России в мире на основе передовых научно-исследовательских разработок, высоких технологий и образовательных услуг. Россия должна занять значимое место на рынках высокотехнологичных товаров (не менее 10 процентов) и интеллектуальных услуг по 4-6 и более крупным позициям. Будут сформированы условия для массового появления новых компаний во всех секторах экономики и в первую очередь в секторах «экономики знаний»;

· Лидерство России в поставках энергоресурсов на мировые рынки, в том числе за счет географической и продуктовой диверсификации поставок, превращения России в логистический узел глобальной энергетической инфраструктуры и ключевого участника выработки правил функционирования глобальных энергетических рынков.

· Создание разветвленной транспортной сети , обеспечивающей высокую территориальную мобильность населения и глобальную конкурентоспособность России на рынках транспортных услуг.

· Лидерство России в интеграционных процессах на евразийском пространстве, превращение в один из глобальных центров мирохозяйственных связей, в том числе в качестве мирового финансового центра.

· Новая модель пространственного развития России на основе формирования новых территориальных центров роста и уменьшения масштабов регионального неравенства.

· Гарантированная реализация конституционных прав граждан , включая развитую систему демократических институтов, наличие эффективных механизмов правоприменения и системы обеспечения национальной безопасности.

Системное достижение поставленной цели состоит в переходе российской экономики от экспортно-сырьевого к инновационному социально-ориентированному типу развития . Это позволит резко расширить конкурентный потенциал российской экономики за счет наращивания ее сравнительных преимуществ в науке, образовании и высоких технологиях и, на этой основе, задействовать новые источники экономического роста и повышения благосостояния. Формирование инновационной экономики означает превращение интеллекта, творческого потенциала человека в ведущий фактор экономического роста и национальной конкурентоспособности, наряду со значительным повышением эффективности использования природных ресурсов и производственного капитала. Источником высоких доходов становится не только возможность получения ренты от использования природных ресурсов и мировой конъюнктуры, но и производство новых идей, технологий и социальных инноваций.

Инновационный путь развития позволяет повысить социальную устойчивость и справедливость в обществе, так как выигрыш от экономического роста получает не только узкий слой общества, участвующий в присвоении рентных и экспортных доходов, но и основные социальные группы, связанные с развитием инфраструктуры, аграрного комплекса, базовых отраслей промышленности и сферы производства самого человека. В этом случае усиление социальной ориентированности экономического развития опирается на повышение национальной конкурентоспособности и эффективности, а не на перераспределение имеющегося богатства и социальную конфронтацию.

Инновационный социально-ориентированный тип роста имеет ряд качественных и количественных характеристик, отражающих особенности его ключевых факторов. Это рост на основе:

· диверсификации экономики , в структуре которой ведущая роль переходит к отраслям «экономики знаний» и высокотехнологичным отраслям промышленности. Доля высокотехнологичного сектора и «экономики знаний» в ВВП должна составлять не менее 17-20% (2006 год – 10,5%), вклад инновационных факторов в годовой прирост ВВП – не менее 2-3 процентных пунктов (2006 год – 1,3);

· повышения эффективности и конкурентоспособности экономики, без существенного наращивания производственных ресурсов. Производительность труда должна увеличиться к 2020 году в 2,4-2,6 раза (в отдельных ведущих секторах в 3-5 раз), а энергоэффективность – в 1,6-1,8 раза;

· высокой инновационной активности компаний , связанной с освоением новых рынков, обновлением ассортимента продукции, освоением новых технологий, созданием новых форм организации бизнеса. Доля промышленных предприятий, осуществляющих технологические инновации, должна возрасти до 40-50% (2005 год – 9,3%), а инновационной продукции в объеме выпуска – до 25-35% (2005 год – 2,5%);

· активизации фундаментальных и прикладных исследований и разработок при кардинальном повышении их результативности . Внутренние затраты на исследования и разработки должны подняться до 3,5-4% ВВП в 2020 году (2006 год – 1 % ВВП);

· повышения качества человеческого капитала и эффективности его использования , что характеризуется опережающим ростом заработной платы квалифицированных работников. Среднемесячная заработная плата в экономике повысится в 2020 году до 2700 долларов США (2007 год – 526 доллара США);

· опережающего роста отраслей, обеспечивающих развитие человеческого потенциала, прежде всего, образования и здравоохранения. Расходы на образование за счет государственных и частных источников – 5,5-6% ВВП в 2020 году (2006 год – 4,6%), на здравоохранение - 6,5-7% ВВП в 2020 году (2006 год – 3,9 %), что сопоставимо с уровнем наиболее развитых стран.

1.4. Направления перехода к инновационному социально-ориентированному типу развития

Особенность перехода к инновационному социально-ориентированному типу развития состоит в том, что России предстоит одновременно решать задачи и догоняющего, и опережающего развития. В условиях глобальной конкуренции и открытой экономики невозможно догнать развитые страны мира по уровню благосостояния и эффективности, не обеспечивая опережающего прорывного развития в тех секторах российской экономики, которые определяют ее специализацию в мировом хозяйстве и позволяют в максимальной степени реализовать национальные конкурентные преимущества.

Переход от экспортно-сырьевого к инновационному типу экономического роста связан с формированием и нового механизма социального развития. Одно из внутренних противоречий сложившейся модели роста состоит в том, что значительный, опережающий увеличение ВВП, рост доходов и благосостояния населения во многом опирается на присвоение природной ренты – сверхдоходов от экспорта углеводородов и сырья. Такой рост благосостояния неизбежно сопровождается усилением экономической дифференциации населения, нарушением принципов социальной справедливости, критически важных для российского общества. При этом, объективно растут социальные запросы разных социальных групп, в том числе, и не участвующих в распределении и присвоении природной ренты. Снятие этого противоречия требует формирования новых механизмов социального развития, сбалансированных с ресурсными возможностями экономики и ее инновационной эффективностью. Основа такого баланса – соединение предпринимательской свободы, социальной справедливости и национальной конкурентоспособности.

Такой подход требует реализации комплексных, взаимоувязанных по ресурсам, срокам и этапам, преобразований по следующим направлениям перехода российской экономики к инновационному социально-ориентированному типу развития.

Первое направление – развитие человеческого потенциала России. С одной стороны, это обеспечение благоприятных условий для развития способностей каждого человека, улучшение условий жизни людей и качества социальной среды, с другой – повышение конкурентоспособности человеческого капитала и обеспечивающих его социальных секторов экономики как ключевого фактора инновационного развития:

преодоление сложившихся негативных демографических тенденций, стабилизация численности населения и создание условий для ее роста, повышения уровня и качества жизни в целом;

формирование условий для устойчивого роста заработной платы сбалансированной с повышением производительности труда и качества рабочей силы, создание эффективных механизмов регулирования рынка труда, обеспечивающих сочетание конкуренции на рынке труда с партнерскими отношениями работников, работодателей и государства;

укрепление связи трудовых пенсий с заработной платой, повышение пенсий, с учетом развития добровольных накопительных пенсионных сбережений, до уровня, обеспечивающего достойный уровень жизни пенсионеров;

обеспечение доступности качественных услуг образования, здравоохранения и культуры на основе глубокой структурной и технологической модернизации этих сфер;

переход от системы массового образования, характерной для индустриальной экономики, к необходимому для создания инновационной социально-ориентированной экономики непрерывному индивидуализированному образованию для всех; развитие образования, неразрывно связанного с мировой фундаментальной наукой, ориентированного на формирование творческой социально-ответственной личности;

обеспечение населения доступным и качественным жильем, создание комфортной городской среды для человека и эффективного жилищно-коммунального хозяйства , формирование гибкой системы расселения населения, учитывающей многообразие региональных и национальных укладов жизни;

создание эффективной адресной системы поддержки бедного населения и предоставления социальных услуг для пожилых людей, инвалидов и детей;

создание экономических условий сохранения и умножения культурных и духовных ценностей российского народа

улучшение качества окружающей среды и экологических условий жизни человека, снижение уровня преступности;

обеспечение высокой профессиональной и территориальной мобильности трудовых ресурсов, формирование профессиональной культуры, трудовых и предпринимательских ценностей.

Второе направление – создание высококонкурентной институциональной среды, стимулирующей предпринимательскую активность и привлечение капитала в экономику:

создание и развитие конкурентных рынков, последовательная демонополизация экономики;

поддержка образования новых компаний и новых видов бизнеса, основывающихся на инновациях (стартапов), стимулирование развития малого бизнеса;

снижение инвестиционных и предпринимательских рисков за счет развития финансовых институтов, обеспечения макроэкономической стабильности, защиты прав собственности и повышения предсказуемости экономической политики государства ;

улучшение доступа компаний к долгосрочным финансовым ресурсам, развитие финансовых рынков и других институтов, обеспечивающих трансформацию сбережений в капитал;

повышение договороспособности компаний и транспарентности ведения бизнеса, в том числе, на основе самоорганизации предпринимательского сообщества;

обеспечение высокого качества государственного администрирования в сфере экономики.

Третье направление - структурная диверсификация экономики на основе инновационного технологического развития :

формирования национальной инновационной системы, включая такие элементы, как интегрированную с высшим образованием систему научных исследований и разработок, гибко реагирующую на запросы со стороны экономики, инжиниринговый бизнес, инновационную инфраструктуру, институты рынка интеллектуальной собственности , механизмы стимулирования инноваций и другие;

формирование мощного научно-технологического комплекса, обеспечивающего достижение и поддержание лидерства в научных исследованиях и технологиях по приоритетным направлениям и, на этой основе, встраивание России в глобальный оборот высокотехнологичной продукции и технологий;

создание центров глобальной конкурентоспособности в обрабатывающих отраслях, включая высокотехнологичные производства и «экономику знаний»;

содействие повышению конкурентоспособности отраслей экономики с использованием механизмов государственно-частного партнерства, создания территориально-производственных кластеров, поддержки экспорта высокотехнологичной продукции и продукции с высокой добавленной стоимостью и рациональной защиты внутренних рынков с учетом международной практики в данной области;

обеспечение отраслей экономики высокопрофессиональными кадрами менеджеров, инженеров и рабочей силы;

Четвертое направление – закрепление и расширение глобальных конкурентных преимуществ России в традиционных сферах (энергетика, транспорт, аграрный сектор, переработка природных ресурсов):

обеспечение стабильности и расширение поставок энергоресурсов крупнейшим мировым потребителям, географическая и продуктовая диверсификация энергетического экспорта;

развитие крупных узлов международной энергетической инфраструктуры на территории России, основанных на использовании новых энергетических технологий;

формирование конкурентоспособной транспортной инфраструктуры, обеспечивающей реализацию транзитного потенциала российской экономики;

укрепление позиций России на мировом рынке продукции лесопромышленного комплекса на основе углубления переработки леса и устойчивого воспроизводства лесного богатства страны,

реализация водного потенциала российской экономики - вовлечение в хозяйственный оборот неосвоенных водных ресурсов России, способствующее изменению мировой структуры потребления пресной воды, при обязательном соблюдении природоохранных требований;

реализация аграрного потенциала в части развития экспорта зерна и других сельскохозяйственных продуктов, производства экологически чистых продуктов, импортозамещения на внутренних рынках продукции животноводства.

Пятое направление – расширение и укрепление внешнеэкономических позиций России, повышение эффективности ее участия в мировом разделении труда:

расширение возможностей реализации сравнительных преимуществ России на внешних рынках и использования возможностей глобализации для привлечения в страну капиталов. технологий и квалифицированных кадров;

поэтапное формирование интегрированного евразийского экономического пространства совместного развития, включая превращение России в один из мировых финансовых центров;

выстраивание стабильных диверсифицированных связей с мировыми экономическими центрами, обеспечивающее устойчивость развития российской экономики в долгосрочной перспективе при растущих глобальных рисках;

усиление роли России в решении мировых глобальных проблем и формировании мирового экономического порядка.

Шестое направление – переход к новой модели пространственного развития российской экономики:

формирование новых центров социально-экономического развития в Поволжье и на Урале, Юге России, в Сибири и на Дальнем Востоке, опирающихся на развитие энергетической и транспортной инфраструктуры и создание сети территориально-производственных кластеров, реализующих конкурентный потенциал территорий;

выравнивание условий социально-экономического развития регионов страны, сокращение избыточной экономической дифференциации территорий, преодоление зон отсталости и низкого уровня жизни на территории России;

укрепление системы стратегического управления региональным развитием , обеспечивающим повышение комплексности и сбалансированности развития регионов и размещения производительных сил, повышение сбалансированности обязательств региональных и муниципальных властей и их финансовых возможностей.

1.5. Взаимодействие государства, частного бизнеса и общества: субъекты инновационного развития

Достижение целей развития, успешная модернизация экономики и социальной сферы предполагает выстраивание эффективных механизмов взаимодействия между обществом, бизнесом и государством , направленных на координацию усилий всех сторон, обеспечение учета интересов бизнеса и различных социальных групп общества при выработке и проведении социально-экономической политики.

Инновационный тип развития требует создания максимально благоприятных условий для предпринимательской инициативы , повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности российских частных компаний, расширения их способности к работе на открытых глобальных рынках в условиях жесткой конкуренции - поскольку именно частный бизнес является основной движущей силой экономического развития. Государство может создать необходимые условия и стимулы для развития бизнеса , но не должно подменять бизнес собственной активностью.

В целях перехода к инновационному социально-ориентированному развитию государство в отношениях с субъектами предпринимательской деятельности будет руководствоваться следующими принципами :

создание условий для свободы предпринимательства и конкуренции, развитие механизмов саморегулирования предпринимательского сообщества,

снижение административных барьеров в экономике, превращение России в страну с низким уровнем коррупции;

формирование условий для массового создания новых частных компаний во всех отраслях экономики, совместная с бизнесом работа по повышению общественного статуса и значимости предпринимательства и собственности;

Основные приоритеты социальной и экономической политики на данном этапе включают:

в области развития человеческого потенциала :

· принятие неотложных мер в сфере демографии и здоровья населения, направленные на стабилизацию демографической обстановки в обществе, снижение смертности в трудоспособном возрасте;

· выход минимальной заработной платы на уровень прожиточного минимума, внедрение отраслевых систем оплаты труда ,

· решение социальных проблем военнослужащих;

· преодоление проблемы бедности пенсионеров и создание условий для долгосрочной устойчивости пенсионной системы;

· структурная и технологическая модернизация здравоохранения, образования и других отраслей социальной сферы, обеспечивающая доступность качественных социальных услуг для населения;

· создание механизмов доступности качественного жилья, решение проблемы ветхого и аварийного жилья, модернизация жилищно-коммунального хозяйства;

в области создания высококонкурентной институциональной среды :

· развитие конкурентных рынков товаров и услуг, капитала, рабочей силы;

· либерализация экономической среды, снижение инвестиционных и предпринимательских рисков, налаживание институтов государственно-частного партнерства;

· создание эффективного государства, снижение уровня коррупции;

· поддержание макроэкономического равновесия, обеспечение стабильного курса рубля и снижение инфляции до 5-6% в год к концу периода;

в области обеспечения структурной диверсификации и инновационного развития :

· завершение формирования национальной инновационной системы, модернизация фундаментальной и прикладной науки и профессионального образования ;

· содействие модернизации высокотехнологичных отраслей экономики в кооперации с ведущими мировыми производителями, выходу на мировые рынки с новыми высокотехнологичными продуктами;

· содействие повышению конкурентоспособности массовых обрабатывающих производств промышленности (переработка сырья, металлургия, химия, производство строительных материалов , автомобилестроение , пищевая промышленность), направленное на рационализацию импорта и увеличение экспорта продуктов переработки;

· содействие развитию малого и среднего бизнеса.

в области расширения глобальных конкурентных преимуществ в традиционных отраслях :

· преодоление дефицита энергетических мощностей, завершение реформы электроэнергетики , развертывание масштабных инвестиционных проектов в отрасли;

· завершение крупномасштабных проектов в области добычи, переработки и транспортировки углеводородов, направленных на обеспечение внутреннего спроса и диверсификацию их экспорта;

· создание основных элементов опорной транспортной сети, повышение качества и снижение издержек транспортных услуг для населения и бизнеса;

в области укрепления внешнеэкономических позиций России :

· формирование таможенного союза со странами ЕврАзЭС, включая, в том числе, гармонизацию законодательстви и правоприменительной практики;

· расширение взаимных инвестиций, в том числе со странами евразийского экономического пространства для обеспечения устойчивости торговых и кооперационных связей и повышения трансграничной мобильности факторов производства;

· развитие устойчивых производственных кооперационных связей со странами-технологическими лидерами, в том числе в целях осуществления совместных проектов выхода на глобальные рынки;

· завершение процесса присоединения к ВТО и создание инфраструктуры полноценного участия России в этой организации, вступление в ОЭСР;

в области сбалансированного пространственного развития :

· создание новых очагов развития на Юге России, в Восточной Сибири и Дальнем Востоке, связанных с комплексной переработкой сырья, развитием рекреационной инфраструктуры;

Целевые макроэкономические индикаторы первого этапа

(2012 год к 2007 году, % )

Рост валового внутреннего продукта
Рост производительности труда
Снижение энергоемкости ВВП
Рост инвестиций в основной капитал
Расходы на НИОКР на конец периода, % к ВВП
Расходы на образование на конец периода, % к ВВП
Расходы на здравоохранение на конец периода, % к ВВП

Второй этап (годы) – рывок в повышении глобальной конкурентоспособности экономики на основе ее перехода на новую технологическую базу (информационные, био - и нанотехнологии), улучшения качества человеческого потенциала и социальной среды, структурной диверсификации экономики

Сформированный образ будущего компании (какой она могла бы быть) и составленная программа перехода от текущего состояния к новой модели и составляют бизнес-стратегию как таковую.

Здесь нужно учитывать, что:

Образ будущего компании всегда должен быть реалистичным

При формировании образа учитываются тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся потенциал и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Целеполагание и формулирование задач для достижения поставленных целей требуют качественной конкретизации образа будущего компании (См. Миссия и Видение) с формулировкой долгосрочных ориентиров (на пять-десять лет) развития компании:

Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

Рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

Повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

Снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

Стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.)

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

21. Стратегический маркетинг

Стратеги́ческий маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности, адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды.

По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта.

Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов:

1) Ситуационный анализ. Проводится 1-2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа:

· оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы);

· разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении);

· оценка возможного влияния внешней среды.

2) Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа:

· выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

· оценка целей (определение необходимости решения задач);

· принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

3) Стратегическое планирование. После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа:

· выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

· выбор стратегии (определение оптимального варианта);

· решение о разработке тактики достижения целей.

4) Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа:

· выработка тактики (установление причин и характера действий);

· формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей);

· реализация оперативного плана.

5) Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа:

· сбор данных (определение результатов деятельности);

· оценка данных (выявление прогресса в достижении целей);

· решение о проведении ситуационного анализа.

Хотя для большинства отечественных фирм описанные действия пока имеют лишь теоретический характер, некоторые из перечисленных элементов уже стали использоваться на практике, и, очевидно, в будущем их применение расширится.

Для успешного выполнения программы развития бизнеса должна быть создана система мониторинга. Поставленные цели по всем направлениям должны быть реалистичными и основываться на четко ограниченном количестве решаемых задач. Ответственность за установление и отслеживание контактов должна быть распределена таким образом, чтобы был возможен мониторинг прогресса. Внутренние коммуникации должны быть налажены таким образом, чтобы способствовать мониторингу. По итогам мониторинга список перспектив должен корректироваться.

Во многих фирмах создают маркетинговые базы данных с информацией о клиентах, перспективах, источниках ссылок, услугах, доходах, связях и пр. Такая информационная система помогает отслеживать прогресс, способствует внутренним коммуникациям, дает дополнительные стимулы для активного участия всех сотрудников фирмы в маркетинговой программе.

Концепцию стратегического маркетинга рекомендуется реализовывать также при управлении любым объектом. В этом случае стратегический маркетинг будет первой общей функцией управления. Результаты стратегического маркетинга - нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации - должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Это подчеркивает важность изучения потенциальных потребностей и ценностей, проведения стратегической сегментации рынка и разработки нормативов конкурентоспособности объектов.

За общей функцией управления - стратегический маркетинг - следуют функции планирования, организации процессов по выполнению планов, учет и контроль, мотивация и регулирование.

22. Модель «живой организации»

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики

1. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

2. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

3. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
Ведущий идеолог применения органической модели - Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

23. Система сбалансированных показателей эффективности

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. - Balanced Scorecard (BSC)) - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. - Key Performance Indicator (KPI)) . KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

· Новая система управления компанией.

· Механизм реализации стратегии и её корректировки.

· Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

· Надежный инструмент контроля показателей будущего.

· Система мотивации персонала.

· Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

· одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

· данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

· способность предприятия к удовлетворению клиента

· способность предприятия к удержанию клиента

· способность приобретения нового клиента

· доходность клиента

· объем рынка

· рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

· инновационный процесс

· разработка продукта

· подготовка производства

· снабжение основными ресурсами

· изготовление

· послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

· люди с их способностями, навыками и мотивацией,

· информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

· организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты - минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· Финансы (получение стабильно растущей прибыли - как видят нас акционеры компании)

· Клиенты (улучшение знания каждого клиента - как видят нас клиенты)

· Процессы (внутренние процессы компании - чем мы выделяемся среди конкурентов)

· Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC - как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

24. Теория «Конкуренция за будущее»

Стратегия всё в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение общей стратегии в жёсткой конкурентной войне, которая по многим направлениям неизбежно будет становиться ещё более сложной и жестокой.

Данная тенденция объективна. А субъективно – каждая конкретная компания − может её либо осознавать, либо нет. В случае осознания стратегической угрозы, в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счёт эффективного стратегического менеджмента, всегда полезно ознакомиться с соответствующими прогрессивными идеями-достижениями современной стратегической мысли.

По моему мнению, один из лучших вариантов таких идей весьма удачно и концентрированно представлен в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future. Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, на мой взгляд, не просто интересны, но и весьма полезны для российских компаний уже сегодня, а тем более − для их будущего. Представленную информацию как минимум − надо знать. А как максимум − уметь эффективно использовать в своей практике.

Новая парадигма стратегии

1. Современный конкурентный вызов.

1.1 Реинжиниринг процессов - Регенерация стратегий.

1.2 Трансформация организации - Трансформация отрасли бизнеса и компании.

1.3 Конкуренция за долю существующего рынка - Конкуренция за возможную долю будущего рынка.

2. Поиск Будущего.

2.1 Стратегия как изучение и обучение - Стратегия как способность забывать устаревшее.

2.2 Стратегия как позиционирование - Стратегия как предвидение.

2.3 Стратегические планы - Стратегическая архитектура.

3. Мобилизация ради Будущего.

3.1 Стратегия как соответствие (универсальное соответствие и приспособление к будущему вообще) - Стратегия как протяжённость (ситуационное соответствие и приспособление на конкретно заданную перспективу).

3.2 Стратегия как распределение ресурсов - Стратегия как аккумуляция ресурсов и Рычаг Успеха.

4. Схватывать Будущее первым.

4.1 Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса (Конкурирование в рамках традиционных представлений) -Конкурирование за возможность формировать будущую структуру бизнеса (конкурирование за будущий успех как выход за рамки традиционных представлений).

4.2Конкурирование за лидерство конкретных продуктов - Конкурирование за лидерство в Корневых Компетенциях.

4.3 Конкурирование в одиночку (как обособленное существование) - Конкурирование как коалиция, как стратегические альянсы.

4.4 Максимизация доли новых «продуктовых хитов» - Максимизация скорости постижения и реализации возможностей новых рынков.

4.5 Минимизация времени освоения рынка - Минимизация времени на достижение глобального преимущества.

25. Признаки жизнеспособности предприятия

Самым главным результатом реструктуризации предприятия является превращение его из нежизнеспособного и убыточного в жизнеспособное, с финансовой точки зрения, предприятие, т.е. платежеспособное, рентабельное и ликвидное. В этой ситуации жизнеспособность оценивается как способность в выживанию в условиях рыночной экономики.

При использовании термина "финансовая жизнеспособность" в контексте реструктуризации предприятий имеется в виду следующее.

Предприятие способно выполнять свои обязательства при наступлении сроков их исполнения, самостоятельно финансировать свое развитие и приносить своим акционерам доход на их вложенные в капитал средства, соизмеримый с рисками в деятельности предприятия.

Успешный план реструктуризации не обязательно должен демонстрировать свою реалистичность на момент составления плана. Может быть достаточным продемонстрировать, что предприятие имеет потенциал к восстановлению жизнеспособности. Это означает, что оно станет жизнеспособным через определенный период времени в разумных пределах.

Непрекращающаяся деятельность

Теперь становится уместным показать связь между понятием финансовой жизнеспособности предприятия и применяемым в учетной практике понятием непрекращающейся деятельности предприятия.

Допущение о непрекращающейся деятельности предприятия является основополагающим принципом при составлении финансовой отчетности. Согласно допущению о непрекращающейся деятельности предприятие обычно рассматривается как "юридическое лицо, продолжающее свою деятельность в течение предсказуемого периода в будущем, которое не имеет ни намерения, ни необходимости в ликвидации, прекращении торговых операций или поиска защиты от кредиторов на основании законодательных и нормативно-правовых актов"*.

При подготовке финансовой отчетности предприятием, деятельность которого не прекращается, активы и пассивы фиксируются по принципу того, что предприятие имеет возможности для реализации своих активов и исполнения своих обязательств в ходе нормальной предпринимательской деятельности.

В качестве альтернативы, если предприятие не рассматривается как непрекращающее деятельность, тогда при подготовке финансовой отчетности становится видно, что его активы обесцениваются, а включение в отчетность некоторых обязательств создает вероятность возникновения ситуации, когда требуется закрытие предприятия.

Следовательно, финансовая отчетность предприятия, которое не является предприятием, продолжающим свою деятельность, имеет более худшее финансовое положение, чем предприятие, которое развивается по сценарию продолжения своей деятельности.

Международный стандарт финансовой отчетности "Представление финансовой отчетности" требует от руководства проведение оценки способности предприятия продолжать свою деятельность на непрерывной основе.

Неплатежеспособные предприятия, которые балансируют на грани банкротства / ликвидации не могут соответствовать упомянутому выше критерию жизнеспособности и, следовательно, вынуждены составлять свою финансовую отчетность на основе того, что деятельности предприятия не является непрекращающейся.

Негативные показатели

Примеры событий или условий, которые каждое по отдельности или все вместе могут вызвать большие сомнения относительно жизнеспособности предприятия или правомерности использования допущения о непрекращающейся деятельности, перечислены ниже. Этот список не является исчерпывающим, как и присутствие одного или нескольких факторов в финансовой отчетности не всегда указывает на то, что предприятие нежизнеспособно или что оно работает не на основе непрекращающейся деятельности.

Производственные показатели:

Существенные операционные убытки;

Уход основных руководителей предприятия без должной замены;

Потеря основных рынков сбыта, франшизы, лицензии или главного поставщика;

Трудности с рабочей силой, нехватка основных видов сырья и материалов;

Отсутствие или утрата конкурентных преимуществ;

Чрезмерно раздутый штат сотрудников;

Устаревшая технология, приводящая к более высоким затратам;

Задержки или перерывы в выплате дивидендов;

Выпуск продукции, которая не пользуется платежеспособным спросом на рынке, затоваривание складов.

Финансовые показатели:

Отношение чистой суммы обязательств к чистым активам;

Сумма заимствований с фиксированным сроком, погашение которых приближается к сроку, и в отношении которых нет реалистичных перспектив переоформления или погашения;

Чрезмерная зависимость от краткосрочных заимствований при финансировании долгосрочных активов;

Признаки снижения финансовой поддержки от клиентов и/или поставщиков;

Отрицательный показатель движения денежных средств по производственной деятельности;

Неудовлетворительные основные финансовые показатели;

Значительное снижение стоимости активов, которые используются для получения денежных поступлений;

Задержки или отсрочки выплат кредиторам по сравнению со сроками погашения и/или регулярное несоблюдение сроков платежей по кредитным соглашениям;

Неспособность получить финансирование на разработку имеющих важность новых продуктов или на другие имеющие важность капитальные вложения.

Прочие показатели:

Несоблюдение обязательных требований;

Наличие дел против предприятия, находящихся на рассмотрении судебных или регулирующих органов, которые могут привести к требованиям, которые вряд могут быть исполнены;

Ожидаемые изменения в законодательной или государственной политике, которые могут привести к негативным последствиям для предприятия.

Эти события должны рассматриваться по отдельности, и необходимо оценивать их влияние до принятия какого - либо решения в отношении перерыва в непрекращающейся деятельности, например, последствия для предприятия, приведшие его к неспособности погашать свои долговые обязательства согласно нормальному графику, могут быть сбалансированы планами руководства по получению достаточного объема денежных поступлений за счет других альтернативных способов, таких как реализация активов или получение дополнительного капитала.

Из этого следует, что восстановление жизнеспособности требует времени, и будет неразумно, конечно, предлагать и указывать в плане реструктуризации, что какое-нибудь предприятие восстановит жизнеспособность, скажем, через 20 лет после подготовки своего плана реструктуризации.

Сроки, устанавливаемые для восстановления жизнеспособности должны также учитывать динамику развития отрасли. Например, трехлетний срок может считаться разумным для предприятия по производству стали. Но для предприятий, связанных с высокими технологиями, этот срок может быть меньше года.

Более того, план реструктуризации должен четко указывать, какие основные изменения должны произойти, и каковы сроки их реализации. Это можно назвать "рубежами", при достижении которых вносится существенный вклад в превращение нежизнеспособного предприятия в компанию, имеющую финансовую жизнеспособность.

Эти "рубежи" должны быть четко определены в плане реструктуризации с тем, чтобы лица, отвечающие за реализацию плана или контролирующие его выполнение, могли бы отслеживать изменения при достижении этих основных рубежей.

26. Стратегия конкурентного инновационного поведения

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

· повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

· повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект ;

· усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Инновац. Стратегия - одно из средств достижения цели организации, отличается от других средств своей новизной прежде всего для данной организации и возможно для рынка потребителя. Стратегии вообще и инновац-ые в частности направлены на развитие организации по средствам использования ее потенциала и рассматривается как реакция на изменения внешней среды. Поэтому многообразие инновац. стратегий обуславливается составом компонентов ее внутр-ей среды.

Относ-но внут-ей среды инновац. стратегии делятся на:

1. продуктовые (портфельные) – направлены на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг.

2. функциональные (сервисные, производственные стратегии)

3. ресурсные (трудовые, материальные, финансовые)

4. организационно-управленческие (стратегии в области технологии, систем управления, структуры.)

Стратегический менеджмент и теория проектного управления разработали ряд универсальных стратегий получивших широкую известность. Данные стратегии направлены на развитие конкурентных преимуществ в фирме в силу чего их называют «стратегии роста».

Базовые стратегии делятся на след.группы.:

1. стратегия интенсивного развития

2. стратегия интеграционного развития

3. стратегия диверсификации

4. стратегия сокращенного развития.

Данные базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы, в связи с чем их используют в качестве типовых при подборе альтернативных стратегий. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновац. стратегии.

Особенность инновац. стратегий является то, что они создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К этим условиям относятся:

1. повышение неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству, что заставляет организацию развивать текущую специфическую функцию как управление инновац. рисками.

2. повышение инвестиц. рисков за счет новизны решаемых задач. Т.о. требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, т.к. приходится искать более рисковых инвесторов.

3. усиление потока изменения в орг-ции, св-ных с инновац-ой реструктуризацией. Это вызвано тем, что изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния других.

4. усиление противоречий в руководстве организации. При создании таких усилий требуется: обеспечить сочетание интересов и согласования решений стратегического, производственного, финансового менеджмента, а также маркетинговых решений

1. Финансовый менеджмент: содержание и функции

Любой бизнес начинается с постановки и ответа на три ключевых вопроса:

§ Каковы должны быть величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющих достичь поставленные перед предприятием цели и задачи?

§ Где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав?

§ Как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия?

Эти вопросы решаются в рамках финансового менеджмента - одной из ключевых подсистем общей системы управления предприятием.

Под финансовым менеджментом понимают:

Функции финансового менеджмента подразделяются на две группы:

§ функции финансового менеджмента как управляющей системы;

§ функции финансового менеджмента как специальной области управления предприятием.

Любая управленческая деятельность предполагает выполнение стандартных управленческих функций (функции управляющей системы). В этой связи финансовый менеджмент - это интегрированный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на оптимизацию деятельности организации по формированию, распределению и использованию ею финансовых ресурсов (рис. 1).

Функции финансового менеджмента как системы управления:

§ финансовое планирование (бюджетирование);

§ финансовая организация;

§ мотивация на достижение намеченных финансовых показателей;

§ финансовый контроль (контроллинг или управленческий учет).

Рис. 1. Взаимодействие управленческих функций в системе управления

Основные функции финансового менеджмента как управляющей системы.

1. Функция разработки финансовой стратегии предприятия: исходя из общей стратегии экономического развития предприятия ипрогноза конъюнктуры финансового рынка, формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается политика действий предприятия по основным направлениям его финансового развития. Финансовая стратегия предприятия - неотъемлемая составляющая общей стратегии его экономического развития.

2. Организационная функция - обеспечивает принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия - строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных «центров ответственности». В процессе реализации этой функции финансового менеджмента необходимо обеспечивать постоянную адаптацию организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям финансовой деятельности. Организационные структуры финансового менеджмента должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием.

3. Информационная функция - обеспечивает обоснование нескольких возможных альтернативных вариантов управленческих решений; определяет объемы и содержание информационных потребностей финансового менеджмента; формирует внешние и внутренние источники информации, удовлетворяющие эти потребности; организует постоянный мониторинг финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка.

4. Функция анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия предполагает экспресс-оценку и углубленную оценку отдельных финансовых операций, а также результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий, филиалов и «центров ответственности» и обобщенных результатов финансовой деятельности. Критерии данной оптимизации - финансовые показатели, в т.ч. коэффициенты предприятия в целом и в разрезе отдельных ее направлений.

5. Функция планирования - обеспечивает разработку системы стратегических текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом. Основа такого планирования - разработанная финансовая стратегия предприятия, требующая конкретизации на каждом этапе его развития.

6. Стимулирующая функция - обеспечивает систему стимулирования реализации принятых упраштепческих решений в области финансовой деятельности, формирует систему поощрения и санкций в разрезе руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия соответственно за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий. Индивидуализация такой системы стимулирования обеспечивается внедрением на предприятии контрактной формы оплаты груда руководителей подразделений и финансовых менеджеров.

7. Функция контроля - обеспечивает эффективный контроль за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности - реализуется: созданием систем внутреннего контроля на предприятии; разделением контрольных обязанностей отдельных служб и финансовых менеджеров; определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов; оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля.

Функции финансового менеджмента как специальной области управления предприятием:

§ управление активами;

§ управление капиталом;

§ управление инвестициями;

§ управление денежными потоками;

§ управление финансовыми рисками.

1. Функция управления активами предполагает: выявление реальной потребности в отдельных видах активов исходя из предусматриваемых объектов операционной деятельности предприятия, и определение их суммы в целом; оптимизацию состава активов с позиций эффективности комплексного их использования; обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота; выбор эффективных форм и источников их финансирования.

2. Функция управления капиталом. В процессе ее реализации: определяется общая потребность в капитале для финансирования предприятия; оптимизируется структура капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования; разрабатывается система мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов.

3. Функция управления инвестициями - заключается в: определении важнейших направлений инвестиционной деятельности предприятия; оценке инвестиционной привлекательности отдельных реальных проектов и финансовых инструментов и отборе наиболее эффективных из них; формировании реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций; выборе наиболее эффективных форм финансирования инвестиций.

4. Функция управления денежными потоками заключается: в формировании входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизации по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам; в эффективном использовании остатка временно свободных денежных активов.

5. Функция управления финансовыми рисками и предотвращения банкротства. В процессе ее реализации: выявляется состав основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия; оценивается уровень этих рисков и объем связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом; формируется система мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их страхованию; на основе постоянного мониторинга диагностируется уровень угрозы банкротства и при высоком его уровне используются механизмы антикризисного финансового управления предприятием.

2. Цели и задачи финансового менеджмента

Под финансовым менеджментом понимают:

§ систему управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта и эффективным кругооборотом его денежных средств;

§ систему взаимоотношений между различными субъектами по поводу привлечения и использования финансовых ресурсов;

§ науку и практику управления финансами предприятий, направленную на достижение его тактических и стратегических целей;

§ управление финансовыми ресурсами и имуществом предприятия;

§ управление системой денежных отношений (финансами), выражающихся в образовании доходов (денежных фондов и ресурсов), осуществлении расходов (распределении и перераспределении фондов, ресурсов), контроле эффективности названных выше процессов;

§ управление активами и пассивами предприятия в целях поддержания платежного баланса и обеспечения необходимой ликвидности предприятия;

§ управление финансовыми потоками предприятия.

Приведенные выше определения включают в себя управление привлечением средств, обеспечение сбыта, ускорение расчетов, финансовое планирование, управление запасами и затратами и иные вопросы, которыми занимаются финансовые менеджеры предприятий.

Финансовый менеджмент - напрямую связан с управлением финансовым состоянием предприятия (ФСП).

§ его экономическое состояние, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, необходимых для его хозяйственной деятельности;

§ важнейшая характеристика его деятельности; определяет конкурентоспособность, потенциал бизнеса, оценивает степень гарантии экономических интересов предприятия и его партнеров. С точки зрения способности предприятия своевременно уплачивать налоги, ФСП интересует и налоговые органы;

§ главный критерий для банков при решении вопроса о целесообразности и условиях выдачи кредита. На ФСП влияют все компоненты менеджмента, которые условно можно разделить на управление финансами, персоналом, производством, маркетингом, НИОКР, логистикой.

Будучи результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, его финансовое состояние определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. При этом применяют абсолютные и относительные показатели.

В отношении финансового менеджмента употребляют следующие понятия: финансовое управление, управление финансами и управление финансовым состоянием. С некоторыми допущениями эти понятия можно считать тождественными. Однако управление

ФСП представляется более широким и емким, поскольку подразумевает интегрированность различных компонент менеджмента и указание на обратную связь в управлении.

Целесообразно различать финансовый менеджмент в узком смысле слова - управление финансовыми ресурсами или финансовыми потоками (традиционное понимание), и финансовый менеджмент в широком понимании - финансовое управление или управление ФСП, т.е. управление предприятием в целом, взаимоувязка всех компонент (областей) менеджмента с позиции достижения желаемого финансового результата.

Финансовый менеджмент можно определить как целенаправленную деятельность субъекта управления (высшего руководства предприятия и его финансовых служб), направленную на достижение желаемого финансового состояния управляемого объекта (предприятия), т.е. управление предприятием для достижения им намеченных финансовых результатов и эффективности его деятельности. Следовательно, финансовый менеджмент - это финансовое управление предприятием с точки зрения достижения желаемого финансового результата или управление ФСП.

Цели финансового менеджмента

Цели курса «Финансовый менеджмент»: формирование у специалистов современных фундаментальных знаний в области теории управления финансами предприятия: раскрытие сущности основ взаимодействия теории и практики финансового менеджмента; изучение принципов управления финансами, его традиционных и специальных функций, роли и значения этого управления в современных рыночных отношениях.

С точки зрения практики применения, цель финансового менеджмента - максимизация благосостояния собственников с помощью рациональной финансовой политики на основе:

§ долгосрочной максимизации прибыли;

§ максимизации рыночной стоимости предприятия.

Задачи финансового менеджмента

Задачи финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования предприятий:

§ формирование объема финансовых ресурсов, необходимого для обеспечения текущей деятельности организации и направлений его развития;

§ наиболее эффективное использование финансовых ресурсов;

§ оптимизация денежного оборота и расходов (затрат);

§ устранение неэффективных участков деятельности;

§ максимизация прибыли предприятия;

§ минимизация уровня финансового риска;

§ эффективное управление ресурсами в целях увеличения стоимости предприятия;

§ обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала предприятия;

§ оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия на предстоящие периоды;

§ применение методик оценки эффективности принимаемых финансовых решений;

§ избежание банкротства (антикризисное управление);

§ обеспечение текущей финансовой устойчивости и целевой рентабельности на основе построенной системы показателей эффективности.

3. Сущность финансов предприятия

Финансы организаций (предприятий) занимают ведущее место в системе финансов страны. Экономические реформы, связанные с переходом к рыночным отношениям, обусловили существенные изменения в системе финансов России. Значительно изменились и условия хозяйствования для российских предприятий.

Где финансы - это обусловленная фактом существования государства и необходимостью обеспечения выполнения последними своих функций система денежных отношений, имеющих государственно властную форму проявления, выражающих перераспределение стоимости совокупного общественного продукта и целенаправленное формирование на этой основе централизованных и децентрализованных денежных фондов (доходов) в соответствии с общественными потребностями.

Как известно, укрупненными элементами (подсистемами) системы финансов современной России являются государственные и муниципальные финансы, финансы хозяйствующих субъектов и финансы домохозяйств, которые в свою очередь, в зависимости от конкретных методов формирования доходов и денежных фондов делятся на частные подсистемы (звенья).

Так, в сферу централизованных (государственных и муниципальных) финансов входят:

бюджетная система, которая в свою очередь, состоит из федерального бюджета, территориальных бюджетов субъектов федерации, бюджетов муниципальных образований;

внебюджетные фонды;

государственный и муниципальный кредит.

финансовый резерв контроль функция

Вместе с тем основу системы финансов РФ составляют децентрализованные финансы, поскольку именно в этой сфере формируется преобладающая часть финансовых ресурсов страны. Сфера децентрализованных финансов включает в себя:

финансы коммерческих организаций (предприятий);

финансы некоммерческих организаций;

финансы финансовых посредников;

финансы домохозяйств.

Важнейшая составляющая системы финансов РФ - финансы организаций (предприятий), именно здесь формируется преобладающая часть финансовых ресурсов.

Под финансами организаций (предприятий) следует понимать относительно самостоятельную сферу системы финансов страны, охватывающую круг экономических отношений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятий на основе управления их денежными потоками. В основе финансов организаций лежат экономические, а не финансовые или денежные отношения.

Как показывает мировой опыт, в реальной экономике особую роль играют коммерческие организации (предприятия) т.е. организации, основная цель деятельности которых - извлечение прибыли. Именно эти организации обслуживают сферу материального производства, где создается валовой национальный продукт и национальный доход - источник финансовых ресурсов для других звеньев системы финансов - государственных бюджетов (внебюджетных фондов) различных уровней, бюджетов домашних хозяйств (физических лиц), бюджетов других юридических лиц.

Тем самым обеспечивается общественное значение (роль) финансов организаций (предприятий), которое проявляется в следующем:

финансовые ресурсы, концентрируемые государством и используемые им для финансирования различных общественных потребностей, в основном формируются за счет финансов организаций (предприятий);

финансы организаций формируют финансовый базис обеспечения непрерывности производственного процесса, направленного на удовлетворение спроса в товарах и услугах;

с помощью финансов организаций децентрализованного реализуются задачи социального развития общества за счет формирования ресурсов на нужды потребления;

с помощью финансов предприятий осуществляется регулирование воспроизводства производимого продукта, обеспечивается финансирование потребностей расширенного воспроизводства на основе оптимального соотношения между средствами, направляемыми на потребление и накопление;

финансы организаций используются для регулирования отраслевых пропорций в рыночной экономике;

финансы организаций позволяют использовать денежные накопления домашних хозяйств путем предоставления им возможностей инвестировать их в доходные финансовые инструменты, эмитируемые отдельными из них.

Роль же финансов в деятельности самих организаций (предприятий) проявляется в том, что с их помощью осуществляются:

обслуживание индивидуального кругооборота фондов; т.е. смена форм стоимости. В процессе такого кругооборота денежная форма стоимости превращается в товарную, и после завершения процесса производства и реализации готового продукта товарная форма стоимости вновь выступает в первоначальной денежной форме (в форме выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг);

распределение выручки от реализации в фонд возмещения материальных затрат, включая амортизационные отчисления, фонд оплаты труда (включая взносы во внебюджетные фонды) и чистый доход, выступающий в форме прибыли;

перераспределение чистого дохода на платежи в бюджет (налог на прибыль) и прибыль, оставляемую в распоряжении предприятия на производственное и социальное развитие;

использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (чистой прибыли) на формирование фондов потребления, накопления, резервного фонда, на выплату дивидендов, на покрытие убытков предыдущих и отчетного периодов, на благотворительность;

контроль за соблюдением соответствия между движением материальных и денежных ресурсов в процессе индивидуального кругооборота фондов, т.е. за состоянием ликвидности, платежеспособности, финансовой независимости предприятия от внешних источников финансирования.

4. Формирование финансовых ресурсов предприятия за счет заемных средств

Заемные средства бывают внутренние (привлеченные средства) и внешние.

Внутренние: кредиторская задолженность по заработной плате, кредиторская задолженность перед поставщиками (возникает в результате отсрочки), кредиторская задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, кредиторская задолженность перед собственниками при не выплате дивидендов, прирост прочей задолженности.

Внешние: банковский кредит 1. Разовый кредит предоставляется на установленный договором срок в виде разового зачисления денежных средств на банковский счет Заемщика.2. Кредитная линия - это форма краткосрочного кредита, который предоставляется отдельными частями (траншами) со сроком возвращения каждой из них, как правило, до 90 дней, в пределах установленного лимита (максимальной задолженности), путем оплаты платежных документов заемщика на цели, предусмотренные кредитным соглашением.3.Овердрафт - это предоставление средства сверх имеющегося остатка на расчетном счете. Это краткосрочная форма кредитования. 4. Инвестиционный кредит представляет собой долгосрочный заем предприятиям, предназначенный для приобретения (а также ремонта) оборудования, транспортных средств, недвижимой собственности, а также для начала новых деловых проектов.5. участие в деятельности другой ор - ии.5.лизинг и факторинг.

5. Формирование финансовых ресурсов предприятия за счет собственных средств

Финансовые ресурсы предприятия – это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию работающих. Основными источниками собственных денежных средств являются уставный капитал (уставный фонд), прибыль и амортизационные отчисления. Первоначальное формирование финансовых ресурсов происходит в момент учреждения предприятия, когда образуется уставный фонд. Его источниками в зависимости от организационно-правовых форм хозяйствования выступают: акционерный капитал, паевые взносы членов кооперативов, отраслевые финансовые ресурсы (при сохранении отраслевых структур), долгосрочный кредит, бюджетные средства. Прибыль и амортизационные отчисления являются результатом кругооборота средств, вложенных в производство. Оптимальное использование амортизационных отчислений и прибыли по целевому назначению позволяет возобновить производство продукции на расширенной основе.

Назначение амортизационных отчислений – обеспечивать воспроизводство основных производственных фондов и материальных активов. В отличие от амортизационных отчислений прибыль не остается полностью в распоряжении предприятия, ее значительная часть в виде налогов поступает в бюджет.

1. Государственная политика в области образования (ГПО)

Конкуренция различных систем образования стала ключевым элементом глобальной конкуренции. При этом возможность получения качественного образования – важнейшая жизненная ценность граждан, главный фактор социальной справедливости и стабильности.

Основные направления развития образования:

1. Системы дошкольного образования – повышение гибкости и многообразия форм предоставляемых услуг.

2. Системы общего образования – индивидуализация, ориентация на практические навыки и фундаментальные умения, расширение сферы дополнительного образования.

3. Системы профессионального образования – расширение участия работодателей на всех этапах образовательного процесса.

4. Системы высшего профессионального образования – вовлеченность студентов и преподавателей в фундаментальные и прикладные исследования.

5. Системы непрерывного образования – внедрение национальной квалификационной рамки, системы сертификации квалификаций, модульных программ.

6. Равные условия доступа государственных и негосударственных организаций, предоставляющих качественные образоват. услуги, к образоват. инфраструктуре и государственному финансированию.

Стратегическая цель ГПО – повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина.

Приоритетные задачи ГПО.

1. Обеспечение инновационного характера базового образования, в т.ч:

обновление структуры сети образовательных учреждений, в частности, формирование федеральных университетов, национальных исследовательских университетов;

обеспечение компетентностного подхода, взаимосвязи академических знаний и практических умений;

увеличение объема средств, направляемых на финансирование научных исследований в вузах;

развитие вариативности образовательных программ, в том числе создание системы прикладного бакалавриата;

обновление механизмов финансирования образовательных учреждений в соответствии с задачами инновационного развития;

обеспечение увеличения оплаты труда работникам образовательных учреждений в зависимости от качества и результатов их труда до уровня, сопоставимого с уровнем оплаты труда в сфере экономики и выше его.

2. Модернизация институтов системы образования как инструментов социального развития, которая обеспечивала бы:

раннее развитие детей независимо от места проживания, состояния здоровья и социального положения;

доступность качественного образования для лиц с ограниченными возможностями;

выявление и поддержки одаренных детей и талантливой молодежи;

использование образовательных кредитов.

3. Создание современной системы непрерывного образования, подготовки и переподготовки профессиональных кадров, включающей:

внешнюю независимую сертификацию профессиональных квалификаций;

поддержку потребителей услуг непрерывного профессионального образования, корпоративных программ подготовки и переподготовки профессиональных кадров;

поддержку организаций, предоставляющих качественные услуги непрерывного профессионального образования;

непрерывное образование военнослужащих, включая переподготовку при завершении военной службы.

4. Формирование механизмов оценки качества и востребованности образовательных услуг с участием потребителей путем создания:

прозрачной системы информирования граждан об образовательных услугах, обеспечивающей полноту, доступность и достоверность информации;

условий для привлечения иностранных студентов в российские образовательные учреждения;

прозрачной и объективной системы оценки индивидуальных образовательных достижений учащихся как основы перехода к следующему уровню образования;

механизмов участия потребителей и общественных институтов в контроле и оценке качества образования.

Некоторые целевые ориентиры развития системы образования:

к 2012 году:

перевод всех учреждений общего образования и не менее 50 процентов учреждений профессионального образования на нормативное подушевое финансирование;

переход на уровневые программы подготовки специалистов с учетом кредитно-модульных принципов построения, внедрение общеевропейского приложения к диплому о высшем образовании;

создание в образовательных организациях органов самоуправления (попечительских, наблюдательных и управляющих советов);

к 2020 году:

формирование около 20 научно-образовательных центров мирового уровня, при них – 10–12 современных студенческих городков и центров сопровождения одаренных детей и талантливой молодежи;

доля доходов российских университетов от НИР и НИОКР – не менее 25 %;

усиление позиций РФ на мировом рынке образовательных услуг (доход от обучения иностранных студентов в российских вузах – не менее 10 % объема финансирования системы образования, доля иностранных студентов – до 5 % от общего числа);

увеличение доли средств на научные исследования в вузах до 30 % от их общего объема;

использование образовательных кредитов не менее чем 12 % студентов;

создание условий для обеспечения участия в непрерывном образовании не менее 50 % граждан трудоспособного возраста ежегодно;

введение в действие единого механизма государственной (итоговой) аттестации выпускников на всех уровнях системы образования, прохождение итоговой аттестации во внешних независимых аттестационных центрах;

обеспечение возможности каждому ребенку до поступления в первый класс освоить программы дошкольного образования и полноценно общаться на языке обучения;

расширение возможностей обучения детей с ограниченными возможностями здоровья в неспециализированных образовательных учреждениях;

показатели качества образования в российских образовательных учреждениях – в начале рейтинг-листа международных сопоставительных исследований.

Все это потребует увеличения общих расходов на образование с 4,8 % от ВВП до 7 в 2020 году, в т.ч. бюджетных – с 4,1 % до 5,5–6.

На одном семинаре, в котором мне довелось участвовать, ведущий (а это был известный специалист по брэндингу, в том числе персональному, Томас ГЭД) предложил всем сформулировать свою миссию. Одна из участниц сказала: «Ну как… Моя миссия – добиться успеха в жизни». Согласитесь, это из серии «моя миссия – быть счастливым». Вам смешно? Мне тоже… Но посмотрите на типичные миссии организаций. «Наша миссия: удовлетворять клиентов, обеспечивать акционерам достойный возврат на инвестиции, а сотрудникам – достойную жизнь». Да, и еще. Поскольку профессоры западных бизнес-школ нынче много говорят о социальной ответственности бизнеса, то можно прибавить сюда «быть ответственными в обществе».

И это – миссия? А что, может быть миссия типа «Мы хотим иметь несчастных клиентов, убыточный бизнес, нищих сотрудников и ненавидящее нас общество?» Или «Моя миссия – быть по жизни неудачником»? Все хотят быть счастливыми! Это естественно. Но это – не миссия! Это – телеология! Телеология – это нечто изначально встроенное, присущее какому-либо явлению или понятию. Например, для коммерческой организации наличие довольных клиентов и получение прибыли является телеологией.

Помню, на одном из занятий в Академии народного хозяйства был такой эпизод. Конец девяностых годов. Я веду занятие по стратегическому управлению. Один из слушателей, увидев у меня слайд со словом «миссия», раздраженно воскликнул: «И Вы туда же! Надоели нам эти миссии». Начали разбираться. Оказалось, слово «миссия» он понимал как завлекательные лозунги, написанные на «спам» рассылках, получаемых его фирмой по факсу.

На тот момент бытовало по меньшей мере два абсолютно полярных взгляда на необходимость разработки качественной миссии. Часть российских менеджеров (по большей части с ментальностью «красных директоров») считала, что миссия, как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу, вещь не очень нужная («Баловство одно», «Мы этими лозунгами в советское время наелись» и т.п.). Западные же менеджеры, выяснив, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрели на её представителей удивлённо: «Как такие необразованные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом и получать прибыль?».

Миссия и стратегия организации

Времена, когда слово «миссия» было ругательным, прошли. Мало того, иметь миссию это некая мода. Зайдите на сайт практически любой компании, увидите сами. Но многое ли изменилось с тех пор в содержательном смысле? Как сегодня компании формулируют свою миссию? Боюсь, изменилось не много. На занятиях по стратегическому развитию организаций всегда завязывается оживленная дискуссия. При этом обычно присутствуют две радикально противоположные точки зрения. Первая – миссия это полная лажа, это придумки профессоров бизнес-школ. Вторая: миссия – это здорово, она нужна, и как вообще без неё организация может жить.

Вот Вам один из свежих примеров – как компания формулирует свои ценности:

Цена
Мы используем индивидуальный подход по формированию цены для каждого Клиента. Уровень цен зависит от глубины сотрудничества между организациями. Для постоянных Клиентов и крупных организаций мы предоставляем минимальные по рынку цены.

Логистика
В логистической цепочке задействованы полнофункциональный распределительный центр и склады филиалов на местах, что обеспечивает доставку до Клиента в кратчайшие сроки

Отсрочка платежа
Постоянные Клиенты могут получить возможность отсрочки платежа

Здорово! Отсрочка платежа как ценность компании?! Это вообще что?!

Так нужна миссия или нет? Если да, то для чего? И как её формулировать? И что это вообще такое? Чем она отличается, например, от видения или ценностей?

Всё, что Вы прочтете ниже, не более чем рекомендации. Процесс составления «картинки» будущего творческий, поэтому жёстких рамок или правил составления здесь не может быть в принципе. Мои рекомендации ни в коем случае не претендуют на абсолютную полноту, и в то же время суммируют практический опыт, полученный в процессе консультационной и преподавательской работы.

Стратегия – видение, миссия, ценности

Для российских компаний «моментом истины» с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда бизнесы всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: Кто мы такие? Что мы делаем? Куда мы идём? Не случайно в консалтинговых компаниях резко возросло количество заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий. Тогда же в организациях начали появляться структурные подразделения, ответственные (по крайней мере, номинально) за разработку стратегий.

Примерно в это же время я делал свои первые шаги как преподаватель бизнес-школы и консультант. Интенсивно изучая учебники и «полевые» материалы компаний, я обратил внимание на следующее:

• Миссии компаний как две капли воды похожи одна на другую. Все хотят иметь довольных клиентов, счастливых акционеров, быть социально ответственными и т.п.
• Миссии никак не отражают специфику бизнеса компании. Можно поменять в определении миссии название одной компании на название другой, и ничего не изменится
• Апофеозом стал шаблон, который я увидел в одном учебнике по стратегическому менеджменту. В этот шаблон надо было вписать название своей фирмы, ряд простых определений своего бизнеса, и миссия готова
• Миссии написаны в духе «Счастье для всех» и напоминают либо лозунги советских времен, либо фрагмент проповеди. Поверит ли кто-нибудь в подобную миссию?!
• Миссии включают массу смежных понятий наподобие «Видения», «Ценностей», «Философии» и т.п. Это порождает путаницу

• Миссия не определена, и никто этим заниматься не хочет
• Миссия вроде бы есть, но её никто не помнит, и даже сам факт её наличия известен далеко не всем менеджерам компании

Всё это напоминало широкомасштабный блеф. Не является ли тогда определение миссии пустой тратой времени? И какова её управленческая ценность, иначе, какие управленческие проблемы мы решаем с помощью миссии?

Система стратегических ориентиров

Столкнувшись со всем этим, я решил систематизировать всё, что связано с миссией. В рамках стратегического процесса в организации нам необходимо описание желаемого состояния, того «Пункта B», в который мы стремимся. Это желаемое состояние я назвал «Стратегические ориентиры», или Овал 2 Стратегического Гексагона. Это один из ключевых элементов стратегии.

Вот краткое описание элементов, или четырех составляющих стратегических ориентиров:

• Vision (образ желаемого будущего)
  • Перспективный взгляд на развитие компании
  • Описанный в значимых для компании параметрах образ её желаемого будущего (рынок, позиционирование и суть бизнеса, продуктовая линейка, каналы продаж, структура, финансы, собственность и т.п.)
• Mission (бизнес-миссия, операционная идея)
  • Описание основного бизнес-процесса компании
  • Описание основной бизнес-модели компании
  • Описание пользы продуктов/бизнеса для Клиентов (возможно, общества)
• Credo (философия компании, культура, ценности)
  • Система ценностей компании
  • Система убеждений компании
• Slogan (слоган, лозунг компании)

В дальнейших постах мы с Вами подробнейшим образом рассмотрим все элементы.

Вы можете подробно прочесть про процесс разработки стратегии и Стратегические Ориентиры в моей книге «Что Вам делать со стратегией?!» . Вы также можете прямо сейчас пройти небольшую и посмотреть, как выглядит стратегический процесс в Вашей компании. Увидеть его сильные и слабые стороны, насколько те или иные элементы стратегии проработаны.