8 Подбор и обучение персонала В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта

Глава 7 Подбор персонала На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела

Управление персоналом предполагает активное развитие ключевых направлений деятельности. Подчиненные и руководители вовлечены в общую систему, в рамках которой анализируется уровень результативности сотрудников и административного звена, различных структурных подразделений, экономических и социальных моментов, связанных с менеджментом. Руководство компании должно неукоснительно следовать стратегии развития, направленной на повышение профессионального уровня кадров.

Вы узнаете:

• В чем заключается управление персоналом в салоне красоты.
• Какие функции включает в себя система управления персоналом в салоне красоты.
• Каковы принципы управления персоналом в салоне красоты.
• Какие методы используются для управления персоналом в салоне красоты.
• Как сделать управление персоналом в салоне красоты более эффективным.

В чем суть управления персоналом в салоне красоты

Персонал представляет собой один из главных объектов управления: здесь не требуется проводить оценку материальных факторов, здесь необходимо оперативно запускать управленческие механизмы и налаживать взаимодействие с сотрудниками. Работники руководствуются субъективными интересами, выполняя трудовые функции, и чувствительно воспринимают любые кадровые перестановки в салоне красоты.

Система менеджмента в области персонала представляет собой комплекс эффективных приемов и современных методов, инновационных технологий и схем взаимодействия руководства с персоналом.

Специалисты рекомендуют применять на практике эффективные модели построения системы управления в компании, ориентированной на повышение качества в области менеджмента. На начальном этапе формируются основные элементы организационной структуры. Именно этот процесс определяет эффективность действий, выполняемых работниками фирмы. Он органично вплетается в систему разделения труда, должностной иерархии, деятельность специализированных подразделений.

Организационная структура в области менеджмента связана с эффективностью работы отделов и служб, определяющих ключевые показатели салона красоты.

Подразделения, вовлеченные в общую систему менеджмента, выполняют важные функции, направленные на повышение уровня профессионализма кадрового потенциала. Роль управленческих отделов определяется спецификой службы, характером принятия стратегически важных решений.

Специфика становления любого подразделения, связанного с управлением персоналом, обосновывается его значимостью в общей корпоративной системе. При этом принципиальное значение имеют ключевые параметры объекта и субъекта управления, наличие перспективных целей, эффективность функций.

К объектам системы управления персоналом следует отнести:

• сотрудников различной квалификации;
• трудовые коллективы;
• рабочую среду.

Субъекты представлены следующими элементами:

• эффективный управленческий состав;
• линейный административный корпус.

Специалисты выделяют ключевые подходы к решению задач, связанных с различными формами управления. Основные аспекты нуждаются в детальном рассмотрении.

Эксперты отмечают, что компании, ориентированные на качественное выполнение функций менеджмента, как правило, активизируют ресурсы подсистемы линейного руководства. При этом важно наладить эффективность деятельности административных корпусов, отвечающих за управление персоналом (это, к примеру, система найма, повышение профессионального мастерства и переквалификация, обучение и развитие и пр.).

Анализ взаимосвязей подсистем управленческих структур – важный момент. Для этого следует усилить работу в направлении формулировки итоговых целей управленческого корпуса, формирования эффективных стратегий развития, создания современных механизмов управления. Эти меры обеспечивают комплексное восприятие организационной структуры, помогают наладить перспективное планирование и разработку управленческих моделей.

Функции системы управления персоналом в салоне красоты

• Функция планирования найма сотрудников предполагает следование четкой кадровой политике; применение эффективных стратегий управления работниками; диагностику состояния кадрового потенциала заведения; анализ предложений на рынке труда; процесс кадрового планирования и определения тактики найма специалистов; создание обратной связи с организационными структурами, курирующими вопросы набора персонала (к примеру, центрами занятости или кадровыми агентствами).
• Функция управления наймом предполагает применение кадрового учета; проведение набора сотрудников на вакантные позиции, встреч с кандидатами и оценку работающих мастеров; анализ внутренних и внешних перемещений персонала; контроль ситуации занятости, документационную поддержку системы кураторства и контроля.
• Функция диагностики и оценки эффективности обучения молодых специалистов и повышения квалификации опытных сотрудников связана с процессом переподготовки работников; введением в трудовую среду и адаптацией на рабочем месте; осуществлением различных форм оценки эффективности деятельности мастеров.
• Функция управления мотивацией персонала предполагает процесс активизации трудовых схем и определение форм оплаты работы мастеров согласно тарификации; определение методов стимулирования персонала, разработку и внедрение эффективного материального и нематериального поощрения особо отличившихся работников.
• Функция управления социальным развитием предполагает создание оптимальных условий для работы (к примеру, питание для сотрудников); формирование системы охраны труда и отдыха (предоставление путевок для работников и их семей, абонементов в бассейн или спортзал); обеспечение гарантий социального страхования.
• Функция правового обеспечения управления персоналом предполагает устранение напряженности в области правовых и трудовых взаимоотношений, согласование документальных распоряжений по управлению персоналом.
• Функция информационного обеспечения управления персоналом предполагает строгую форму ведения учета кадровых процессов; информационное оснащение систем управления, техническое сопровождение управленческой системы; создание научно-технической базы организации.
• Функция обеспечения нормальных условий труда связана с созданием условий контроля, выполнением нормативных требований, изучением на предприятии психофизиологии и эргономики трудовых процессов, соблюдением норм охраны окружающей среды и пр.
• Функция линейного руководства предполагает управление структурными подразделениями (как правило, это осуществляет служба управления персоналом, управленцы различных уровней).

Грамотный подход к выполнению этих функций обеспечивает высокую эффективность менеджмента в области решения кадровых вопросов.

По каким принципам происходит управление персоналом в салоне красоты

Принцип 1. Системность.

Умело используя функции управления персоналом, можно проводить оптимизацию кадров. При этом необходимо наладить взаимосвязи внутри компании и вне салона. Целостный системный подход обеспечивает координацию управления трудовыми ресурсами, формирование ориентированности на выполнение ключевых показателей, оптимизацию деятельности руководящего состава, создание условий для обучения, проведения тренингов и семинаров, профессиональной подготовки и переподготовки кадров.

Принцип 2. Равные возможности.

Сейчас в бизнес-среде этим направлениям придается особое значение. Соискатели вакансии на этапе найма равны: здесь не имеет особого значения социальный и финансовый статус, половая принадлежность, внешние данные, национальность и пр. Найм персонала должен проводиться в рамках установленных нормативов. Специалисты рекомендуют обращать внимание на способности и трудолюбие кандидатов, пристально всматриваться в профессиональные компетенции сотрудника. Например, в крупных организациях, принимающих за основу принцип равных возможностей, сотрудники всех подразделений обедают вместе вне зависимости от статуса. При этом следует особо выделить гендерные проблемы, поскольку женщинам сложно конкурировать с мужчинами по ряду позиций.

Принцип 3. Уважение человека и его достоинства.

Личные установки, стремления и чаяния персонала всегда должны восприниматься руководством с уважением и вниманием. Профессиональные устремления, как правило, поддерживаются и поощряются. Человеческие качества нередко удачно вписываются в корпоративные стандарты компании. Коммуникабельность и открытость всегда помогают менеджеру при работе с клиентами. После налаживания формальных связей между администрацией и персоналом формируется эффективная среда, создающая условия для профессионального взаимодействия. Ощущение нужности работы и защищенности в процессе выполнения своих трудовых обязанностей позволяет сотруднику проявлять активность и креативность на своем рабочем месте. Специалист, который продвигает интересные и полезные идеи, профессионально и творчески растет, приносит очевидную пользу и салону красоты.

Принцип 4. Командное единство.

Корпоративный дух – залог эффективного развития любого коллектива. Членство должно давать определенные преимущества: сотрудники должны чувствовать «плечо» рядом стоящего, поддержку руководства. В коллективе при этом осуществляется особый набор, корпоративная среда способствует формированию ответственности за результаты команды. Соблюдение принципа равенства и взаимозаменяемости является обязательным. В организации необходимо продвигать принцип самобытности каждого представителя коллектива. Персонал нуждается в демократичном стиле управления, уважении к потребностям и интересам каждого. Сплоченная команда – гарантия высокого результата организации и перспектив повышения ключевых показателей деятельности.

Принцип 5. Горизонтальное сотрудничество.

Полномочия в любой организации делегируются согласно постоянно меняющимся целям и задачам. При этом важно брать во внимание степень ответственности менеджеров любого звена. Специалисты рекомендуют применять принцип целесообразности вертикального контроля и формирование основ сотрудничества в горизонтальной плоскости. Информационное сопровождение играет важную роль в процессе координации работы менеджерского корпуса: оно обеспечивает возможность для реализации профессиональных способностей в полной мере.

Принцип 6. Правовая и социальная защищенность.

Эти основы должны обеспечиваться на уровне правовых актов. Главные пункты правовых отношений (административных, гражданских, трудовых, хозяйственных) необходимо соблюдать, прежде всего, руководству. В этой системе ключевую роль играют все участники (менеджеры, администрация), гарантирующие персоналу правовую и социальную поддержку. Соблюдение правовых основ позволит сгладить конфликтные моменты в коллективе. Это важно в ситуации найма или увольнения.

Принцип 7. Учет долгосрочной перспективы организации.

Долгосрочному планированию следует уделять много времени и усилий: это требуется для эффективного развития салона, принятия стратегически важных решений. Грамотный руководитель должен ориентировать коллектив на достижение перспективных целей, реализацию корпоративных задач. Для этого необходимо создать команду единомышленников – квалифицированных специалистов, формирующих кадровый потенциал. При грамотно проведенном анализе становится ясно, что необходимо сделать в ближайшее время: сокращать рабочие места или организовывать найм. При этом важно обеспечить мягкое вхождение в коллектив вновь принятых сотрудников, проводить подготовку с использованием проверенных методик. Эти принципы являются основополагающими при стратегическом планировании деятельности фирмы, обеспечении эффективного развития всех направлений.

Принцип 8. Интеграция и сплоченность коллектива.

Данный принцип должен быть заложен в основу формирования коллектива: укрепление корпоративных связей всегда способствует сплочению сотрудников. Каждый работник несет ответственность за статус фирмы. При этом важно понимать, что от профессиональных компетенций зависят коммерческие показатели предприятия. Специалисты не рекомендуют прибегать к высвобождению рабочих мест: оптимальные условия для повышения квалификации и соблюдение нормативов при создании условий труда – лучший выход. Такие меры помогут устранить разногласия, скрытые конфликты. Персоналу важно получить условия для развития и обучения, повышения профессионального уровня. Мотивация труда и благоприятный микроклимат в коллективе позволят совместно добиться высоких результатов.

Принцип 9. Участие сотрудников в принятии решений.

Этот принцип заложен в основу деятельности крупных компаний: принятие важных решений связано с внедрением организационных и технологических преобразований, требующих участия работников различных отделов и служб. Каждая фирма сама определяет форму такого участия: это могут быть коллективные собрания или единичные акты выражения собственного мнения. Свежие идеи, нестандартные подходы к решению стандартных рабочих задач способны обновить производственную жизнь организации, создать благоприятную среду для общения работников разного уровня, повысить производительность труда.

Принцип 10. Опора на профессиональное ядро кадрового потенциала.

Данный принцип позволяет сфокусировать внимание руководства на создании системы ценностей, способствующих повышению уровня профессиональных компетенций работников компании. Это отличная возможность сформировать прочную систему конкурентных преимуществ, что позволит фирме занять лидирующие позиции на рынке, обеспечить высокие темпы развития, внедрить в производство инновационные технологии, изменить стратегию и тактику поведения в зависимости от сложившейся конъюнктуры. Полученные результаты являются достижением коллектива, заслугой опытного руководства, способствующего созданию эффективной кадровой политики.

Принцип 11. Соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников.

Мнением сотрудников не стоит пренебрегать: администрации следует прислушиваться к пожеланиям работников относительно начислений заработной платы, системы мотивации труда, создания условий труда и отдыха. Преуспевающие фирмы практикуют проведение регулярного мониторинга, целью которого является выявление степени удовлетворения персонала трудовыми условиями, возможностями для карьерного продвижения, формами развития компании, системой оплаты труда.

Принципы 12. Сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Профсоюзы утратили позиции, которые эти организации занимали в недалеком прошлом в структуре организации. Работники профсоюза проводили большую социальную работу еще несколько десятилетий назад, но в наши дни их авторитет значительно ослаб. На ситуацию повлияла новая система оплаты труда, изменения в экономико-политической сфере, усиление тенденций к авторитарному стилю управления в корпоративной среде. Однако эксперты долгое время спорят по этому вопросу, не находя единых критериев оценки произошедших событий. Тем не менее, историческую роль профсоюзов в процессе становления трудовых коллективов трудно переоценить. С их помощью можно добиться справедливости при решении спорных рабочих вопросов, отстоять экономические интересы, усилить влияние коллектива в процессе принятия важных решений. Специалисты рекомендуют административным структурам действовать в тесной связи с профсоюзами, активно способствовать заключению партнерских договоров, не уклоняться от выполнения обязательств. Такие компании ценятся сотрудниками, они имеют высокий рейтинг на рынке труда и достигают хороших результатов благодаря слаженной работе персонала.

Методы управления персоналом в салоне красоты

Управление персоналом – особая деятельность, предполагающая применение эффективных методов взаимодействия с персоналом. Специалисты рекомендуют классифицировать инструменты воздействия в зависимости от специфики:

• методы стимулирования, предполагающие диагностику трудовых потребностей работников;
• методы информирования, обеспечивающие трансляцию важных корпоративных сведений сотрудникам;
• методы убеждения, предполагающие активацию целенаправленного воздействия на специалиста с целью формирования корпоративной системы ценностей и убеждений;
• методы (административного) давления, связанные с процессом внедрения санкций в систему взаимоотношений с сотрудниками.

Иная классификация эффективных инструментов не менее популярна:

• административные методы, направленные на создание управленческой структуры; управление госзаказами; утверждение стандартов, нормативов, издание приказов, инструкций и распоряжений; организацию найма и кадровых перестановок;
• экономические методы, в рамках которых проводится технико-экономический анализ; обоснование затрат, планирование расходов, работа над ценообразованием; разработка формата соответствия требованиям налоговой системы;
• социально-психологические методы, предполагающие социальный срез коллектива; планирование; мотивацию и адаптацию сотрудников; психологические меры воздействия (формирование оптимального психологического климата, поддержка инициативы и ответственности).

Административные методы не допускают каких-либо отклонений: они обязательны для применения. В ситуации невыполнения предписаний должны включаться санкции. Экономические и социально-психологические инструменты характеризуются отсутствием четких форм воздействия на персонал. Они предполагают определенную свободу выбора работников, что предопределяется индивидуальными потребностями. При этом достаточно сложно определить итоговый результат воздействия. Данные инструменты используются в комплексе, определяют место структуры в управлении персоналом, повышают эффективность управленческого воздействия.

Как наладить эффективное управление персоналом в салоне красоты с помощью психологического подхода

Поддержание корпоративного духа – залог эффективного развития коллектива. Об этом, как правило, заботится любой руководитель. Сотрудники должны с удовольствием идти на работу и стремиться к максимальной эффективности деятельности. Этого можно достичь посредством оптимизации рабочих процессов: административному корпусу следует направлять усилия на повышение трудовой мотивации. В качестве мотивов могут выступать:

• приемлемые трудовые условия;
• благоприятный корпоративный микроклимат;
• условия для карьерного продвижения;
• ожидаемая оплата труда;
• предпосылки для индивидуального и профессионального роста.

При этом важно своевременно выявлять потребности персонала, научиться руководствоваться мотивацией сотрудников при решении вопросов стимулирования. С этой целью применяют методику тестирования: каждый специалист может в опросном листе отметить ключевые моменты, мешающие работе или способствующие достижению высоких результатов. Управление персоналом должно осуществляться с учетом психологического влияния на мотивацию отдельного сотрудника и трудового коллектива в целом.

Любой человек руководствуется индивидуальными потребностями: один работает ради достижения карьерного роста, другой с целью обретения материального благополучия, третий – для семьи и обеспечения спокойного быта. Руководителю важно понять, какие мотиваторы следует активировать, чтобы сотрудники стремились выйти на новый уровень профессионального развития.

Психолог А. Маслоу посвятил жизнь исследованию влияния потребностей на психологическое состояние человека в трудовом коллективе. Им были поставлены многочисленные эксперименты, результатом которых стала теория иерархии потребностей. В ней оказалось всего пять главных уровней:

1. Первый уровень в иерархии ценностей наиболее важный, он связан с удовлетворением физических потребностей (голода, жажды, необходимости комфортного жилья, удобной теплой одежды и пр.).
2. Следующий уровень представлен необходимостью защиты от факторов окружающей среды, которые разрушают уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено ценностью крепкого здоровья и материального достатка.
3. Третья ступень представляет формирование социальных нужд. Любой сотрудник отождествляет себя с какой-либо корпоративной группой, ему приятно чувствовать собственную значимость в команде, получать поддержку от коллег по работе и руководства.
4. Следующий уровень в пирамиде связан с необходимостью признания и уважения, поскольку желание получить похвалу за хорошую работу свойственно специалисту любой квалификации. Одобрение профессиональных стремлений всегда способствует росту мотивации к достижению более высоких результатов.
5. Пятая ступень представлена необходимостью самовыражения на рабочем месте. Желание осваивать новые знания, расширять кругозор и укреплять профессиональный потенциал обеспечивает надежный трамплин для карьерного продвижения. Не лишним будет проявить скрытые способности и таланты: интересная личность всегда добивается поставленных профессиональных целей. При этом если все остальные запросы удовлетворены не в полном объеме, работник не будет готов к творческой деятельности.

Эти потребности формируют базовые принципы, с помощью которых выстраиваются трудовые взаимоотношения. Психологические вопросы управления персоналом должны решаться исходя их обозначенных направлений. Это повлияет на создание заинтересованности в построении системы эффективного использования мотиваторов в отношении каждого сотрудника. При этом ключевая роль отводится менеджеру по персоналу, который должен в совершенстве владеть теоретическими моделями и применять их на практике. С этой целью проводится тестирование кадров, диагностика потребностей в реальности и перспективе, анализируются ситуации грамотного вовлечения системы мотивации в структуру труда и производства. Комплексный подход позволяет реализовать перспективные модели взаимоотношений административного корпуса и сотрудников, обеспечив высокие рейтинги организации на рынке труда.

На практике психологоориентированные программы управления, современные подходы, особые инструменты позволяют совершенствовать систему мотивации на предприятии и в отдельном подразделении.

• Организационный.

Организационное направление предполагает построение системы коммуникации сотрудников с использованием материальной заинтересованности, нематериального стимулирования (поощрений, создания благоприятного климата в коллективе, организации обучения на предприятии). При этом важно сохранить общность интересов работников и администрации, обеспечить высокий уровень культуры внутриколлективных отношений, создать благоприятную корпоративную среду.

• Личностно-деятельностный.

Личностно-деятельностное направление связано с формированием системы мотивации персонала. Здесь важную роль играет такая форма обучения сотрудников, как коучинг. Это эффективная технология, способствующая развитию потенциала любого работника, направленная на выявление особенностей мотивирования администрации компании и побуждения персонала к самосовершенствованию в профессии. Руководство должно четко ориентироваться в вопросах выбора методов стимулирования, подбирать подходящие схемы взаимодействия с коллективом и оперативно производить диагностику эффективности результатов после внедрения инноваций.

• Потребностно-материальный.

Потребностно-материальный метод направлен на стимулирование эффективности деятельности сотрудников всех уровней за счет материального поощрения. Важно понять, насколько этот способ полезен в каждом конкретном случае, не привыкнет ли работник к регулярным денежным «вливаниям», не ослабит ли это его стремление к повышению собственной «планки»? Однако без увеличения оплаты труда мотивация может иссякнуть, поскольку в этом отношении действуют и объективные факторы (повышение уровня инфляции, удорожание потребительской корзины и пр.). Эксперты рекомендуют практиковать систему «кнута и пряника», с одной стороны, обеспечивающую поддержание дисциплины персонала, а, с другой стороны, не препятствующую выработке неуклонного стремления к саморазвитию.

• Личностно-ориентированный.

Личностно-ориентированное направление является разновидностью социально-психологических моделей управления персоналом. Чтобы следовать рекомендациям¸ необходимо на предварительном этапе выявить специфику деятельности сотрудников, грамотно выбрать инструменты для взаимодействия. Эксперты предлагают проводить типологизацию работников по характеру потребностей. Например, в любой трудовой среде есть властолюбивые лидеры, материально заинтересованные «трудяги», слабо эффективные «сидельцы», просто занимающие рабочее место, и пр. Собрав важную информацию, касающуюся представительства трудового коллектива, необходимо определиться с подходами, формирующими заинтересованность персонала в работе.

Мнение эксперта

Мотивация является ключевым моментом в системе управления персоналом в салоне красоты

Бердникова Лариса ,

владелец и управляющий центра эстетической медицины

Я решилась на открытие собственного дела в разгар кризиса. В этот же период мой помощник по медицинскому направлению не сочла нужным дальше продолжать работу: я осталась один на один с финансовыми проблемами, кредитами, текучестью кадров, в полупустом помещении. Но время шло, и моя деловая активность принесла плоды: мы справились. Специалисты центра получили плотную запись на месяц вперед, прибыль позволила расплатиться с долгами. Высоких результатов удалось добиться благодаря моей совместной работе с управляющим: получилась отличная команда специалистов, нацеленных на продуктивную деятельность. Нам пришлось немало потрудиться: мы проводили собрания, организовывали корпоративы, неустанно работали над новыми схемами материального стимулирования. Долгожданная прибыль вселила уверенность в завтрашнем дне.

Через какое-то время я начала замечать перемены в деловом настрое управляющего: он перестал ответственно относиться к своим обязанностям. Собрания проводились не так часто, «текучка» персонала вернулась, сотрудники стали «застревать» в ординаторской, используя любую возможность для того, чтобы посудачить о руководстве. Доход не увеличивался, и потребовались жесткие меры, поскольку в самый «сезон» пустующий центр уже вызывал недоумение.

Мне кажется, важно понять, что наемный управляющий вряд ли будет так же замотивирован на результат компании, как собственник. Собственная занятость в тот момент не помешала мне взять на себя работу управляющего. Было нелегко, многое пришлось осваивать практически с нуля. Найм новых специалистов – вот с чего я начала, ведь квалифицированные мастера разбежались из-за слабой заинтересованности, а оставшиеся сотрудники источали негатив. В тот момент мне пришлось обзванивать соискателей, назначать встречи, проводить много собеседований каждый день. И вот «команда моей мечты» была сформирована в кратчайшие сроки. После ввода в должность и предварительного обучения коллектив приступил к самому главному – формированию эффективной системы взаимодействия. Это стало новым витком развития моего салона красоты.

Пункт №1. Организация и проведение собраний.

Проведение собраний важно организовывать каждую неделю и по итогам месяца. Это связано не только с необходимостью обсуждать текущие вопросы, ставить планы и анализировать результаты, но и с проведением обучения, способствующего повышению профессионального уровня. Собрание в начале месяца было посвящено постановке плановых показателей на месяц. К примеру, это мог быть план по прибыли, план по выработке для мастеров, нормативный объем каждого вида процедур и пр. Всю текущую неделю мы следили за выполнением плановых показателей, анализировали данные в процентном соотношении, обсуждали успехи и недоработки, чтобы запланированное перешло в категорию выполненного.

Результативность и динамика плановых изменений отражалась в виде графиков и диаграмм: такой подход позволяет визуализировать реальную картину трудового процесса. «Сухие» цифры могут ничего не сказать, не могут простимулировать, а наглядная картина понятна каждому.

Всегда стоит уделять место мотивации сотрудников на выполнение плана: не стоит скупиться на «призы» за отлично сделанную работу и достижение лучших показателей. При этом немаловажным является формат общения с клиентами: повышение лояльности – важный признак роста имиджа компании на рынке.

Итоговые собрания по результатам месяца также были связаны с поиском оптимальных возможностей для мотивации. За выполнение плана мастерам полагались повышенный процент, премия или бонусы: это справедливо и эффективно. Самых успешных коллег мы отправляли на международные конференции и симпозиумы.

Нематериальные способы мотивации не менее важны: благодарности и поощрения способны творить чудеса. Заведующими отделений становились лучшие наши сотрудники, они украсили собой обложки модных журналов.

Пункт №2. Проведение планерки.

Плотный график работы с персоналом вынуждает к организации мини-совещаний перед началом рабочего дня. Каждое утро проведение пятиминутной планерки стало нормой: здесь озвучивался план по обслуживанию на день, мастера обсуждали план работ с клиентами по записи, обыгрывали возможные «презентации» услуг. Администраторы активно вовлекаются в этот процесс, предлагая новые формы взаимодействия с посетителями, схемы расширения спектра предложений. На таких планерках важно заниматься тренерской работой, поскольку ситуация с возражениями может привести к срыву планов, если не пользоваться отработанными схемами.

Пункт №3. Повышение мотивации сотрудников.

Большая часть работы в салоне красоты связана с активным привлечением новых клиентов. Данное направление следует стимулировать самыми разными способами, поощрять мастеров, деятельность которых ориентирована на расширение клиентской базы: приятный бонус к зарплате в конце месяца – отличный стимул к работе. С этой целью были заготовлены стильные визитки центра и подарочные сертификаты на пробные услуги, выпущены тематические листовки и красочные буклеты. Такие мероприятия не остаются безрезультатными.

Сплоченный, дружный коллектив – залог процветания компании. Каждый работник должен чувствовать свою сопричастность к успеху команды, быть ответственным за результаты деятельности, быть ориентированным на развитие вместе с коллективом. В этот непростой для бизнеса период мы смогли увеличить выручку ровно в два раза, еще через девять месяцев результат утроился. Не уделяя внимания персоналу, не повышая мотивацию сотрудников, трудно рассчитывать на успех. В нашем деле это главный фактор, запускающий все механизмы в области продаж и взаимодействия с клиентами.

Как можно повысить эффективность управления персоналом в салоне красоты

Менеджеры должны быть ориентированы на поиск новых способов улучшения работы сотрудников и поиск путей повышения профессионального роста персонала. Даже малоэффективные проекты в области парикмахерского мастерства и искусства визажа привлекают внимание общественности и СМИ, поскольку все, что связано с преображением внешности человека, всегда интересно и волнительно.

Эксперты рекомендуют не использовать в работе с мастерами сложные схемы: достаточно применять простые механизмы, способствующие стимулированию внутренней мотивации, провоцирующие появление энтузиазма и особого настроя к работе. Средства усовершенствования моделей управления персоналом в салоне красоты связаны со следующими принципами:

1. Повышение разнообразия умений и навыков.

Расширение спектра навыков особенно важно для организации работы мастеров различной квалификации. Ограниченность в работе приводит к поиску все новых способов повышения профессионального мастерства и трудовой активности.

При этом важно, чтобы коллектив привык к мысли о том, что энтузиазм самым непосредственным образом влияет на рост результатов. Монотонная деятельность часто утомляет, что делает рабочий процесс малоэффективным. Руководству следует обратить особое внимание на этот аспект, вводя систему компенсаторского воздействия.

Ощущение признания собственной значимости как профессионала в своем деле окрыляет. Уделяйте своим мастерам внимание, не скупитесь на похвалы, публично объявляйте об исключительной важности сотрудников – и отдача будет несравненно больше того, на что вы рассчитываете. Такой подход стимулирует творческую и деловую активность, ориентирует мастеров салона на усовершенствование профессиональных навыков, обеспечивает возможности для расширения диапазона рабочих задач.

2. Повышение целостности работы.

Мастера получают удовлетворение от работы, если их профессиональная деятельность обеспечивает высокие показатели. Работа может быть выполнена при любой сложности задач, если сотрудник правильно ориентирован. Для этого следует разбить задачи на пункты, следуя которым поэтапно можно добиться желаемого результата. Как правило, речь идет о подготовительных, основных и заключительных этапах деятельности.

Контроль качества работы существенно повышает отдачу. При этом включение в деятельность сотрудника рабочих операций, не предполагающих значительных затрат трудовой энергии, как правило, снижают уровень мастерства. Создается впечатление, что руководство сомневается в компетенции специалиста, перестает доверять ему выполнение сложных задач.

Объединение нескольких простых операций в одну сложную позволит иначе взглянуть на рабочий процесс. При этом важно регулярно моделировать состав задач и формы их выполнения, изменяя показатели работы (к примеру, отходить от временных, активировать постоянные, стимуляционные показатели). Если в вашем салоне всю основную работу выполняет один мастер, это повод задуматься об эффективности управленческих механизмов.

3. Увеличение автономии.

Мастера салона красоты должны быть ознакомлены с основными требованиями к работе и действующими инструкциями на этапе ввода в должность. В любом учреждении руководитель может предоставить возможность персоналу самостоятельно выбирать цели своей деятельности, если это слаженный коллектив с многолетним опытом. Принятие важных решений совместно с коллективом, повышение степени личной ответственности каждого мастера за результат совместной работы, позволяет острее испытать чувство успеха. Это можно реализовать с помощью грамотного отбора на этапе проведения собеседований, которые помогают предотвратить ситуацию дальнейшего недопонимания между руководством и персоналом. Если подчиненный ставит перед собой трудновыполнимые цели, это может отразиться на реальном состоянии дел салона.

Инструменты, материалы и оборудование необходимо применять с максимальной отдачей. При этом важно запускать эффективные методы их использования с учетом предоставления возможности сотрудникам проявить самостоятельность. Некачественные ножницы или машинки для стрижки могут стать поводом отказаться выполнять свои прямые обязанности: об этом следует помнить и не воспринимать ситуацию критично. Контроль качества должен применяться в отношении всех процессов в компании, а если оборудование устарело, это приведет к оттоку клиентов.

В большинстве случаев директор определяет, как и какие средства использовать. Работники быстро заметят, что условия в салоне красоты не позволяют проявить профессиональное мастерство и выйти на новый уровень. В студии, претендующей на признание в потребительской среде, все процессы должны протекать слаженно: это касается, в первую очередь, качественного оборудования и квалификации сотрудников. Испытывая неудобства, можно быстро потерять трудовую мотивацию и принять решение о поиске нового места работы, где профессиональные амбиции будут полностью удовлетворены.

Время должно работать на вас. Для качественного выполнения своих обязанностей следует прилагать массу усилий, находиться в постоянном поиске новых методов повышения эффективности. Делегирование полномочий – отличный способ предоставить сотрудникам с высоким уровнем профессиональной подготовки значительную автономию в решении важных рабочих вопросов. При этом большое значение имеет грамотная расстановка приоритетов, создание системы эффективного планирования деятельности с учетом индивидуальных способностей, а, следовательно, получение морального и материального удовлетворения.

Темп выполнения работы должен способствовать повышению стимула к труду. Руководитель салона должен контролировать рабочие процессы, наблюдать за особенностями обслуживания мастеров и делать определенные выводы. Если мастер трудится медленно, но работу выполняет безупречно, не стоит акцентировать внимание на скорости выполнения поставленных задач. Недовольным клиентам в этом случае можно порекомендовать оценить качество услуг.

• Получение обратной связи

Обратная связь должна быть отлаженной, и при этом неважно, внутренняя она или внешняя, поскольку такие аспекты тесно взаимосвязаны. Эффективность взаимодействия сотрудников отражается на результатах работы, что удовлетворяет запросам потребителей услуг – на выходе мы получаем благодарность от клиентов.

Внутренняя обратная связь должна помогать специалисту в процессе выполнения работы. Постановка четких целей обеспечивает значительную экономию времени на выполнение рабочих задач и повышает их эффективность.

При негативной обратной связи следует грамотно подобрать стратегию поведения. Если сотрудники получили отрицательные отзывы о работе, это может отразиться не только на материальном и моральном удовлетворении, но и на мотивации к дальнейшей деятельности. Как правило, в трудовых коллективах мало специалистов со слабой реакцией на критическую обратную связь. Руководителю важно провести работу по разбивке отрицательных оценок на определенные категории: так вы сможете широкий поток негатива структурировать и сгруппировать. Это позволит определиться с ориентирами для устранения недочетов. При этом немаловажно чередовать положительную и отрицательную критику, что обеспечит мотивацию коллектива на улучшение результатов работы.

Часто задаваемые вопросы об управлении персоналом в салоне красоты

• Что делать, если мастера – негласные «лидеры» бизнеса?

Иногда внутренняя обратная связь в салоне по каким-либо причинам нарушается (или ее нет вовсе). Это отражается на общем характере выполняемой работы, нередко возникает ситуация манипулирования директором. Избежать этого помогут особые меры воздействия, которые в каждом отдельном случае подбираются индивидуально. Для руководителя важно развить понимание принципов работы коллектива, характера заинтересованности клиентов, сформировать навыки лидера. Если в салоне продемонстрировано умение грамотно делегировать полномочия, все неурядицы остаются в прошлом. На администрацию в этом случае возлагается особая миссия – создание четкого распорядка корпоративной жизни, строгих правил внутреннего взаимодействия руководства и персонала студии красоты. При этом важно, чтобы данный устав выполнялся всеми сотрудниками в равной мере, поскольку в противном случае может создаться впечатление, что «любимчики» могут оставаться в стороне от коллективной работы.

Трудовой коллектив должен мотивироваться на эффективность совместных мероприятий, где директор – не только строгий начальник, курирующий и контролирующий все процессы, но и наставник, способный помочь или дать совет в трудную минуту.

• Какую зарплату назначить сотрудникам салона красоты, чтобы не обанкротиться и не обидеть персонал?

Общепринятая форма оплаты труда специалистов салона заключается в получении процента от выручки. Как правило, это не более 60 %. При этом, чем выше популярность заведения, тем ниже процент, поскольку услуги в таких студиях дороже. Важным моментом в расчетах руководства с мастерами остается вопрос рентабельности: если выручка слишком мала, может наблюдаться задержка выплат. На доход персонала влияют также стоимость оказываемых услуг, материалов, оборудования, затрат на аренду помещения, транспортные расходы и пр.

Категория мастера является одним из наиважнейших факторов, определяющих доход от трудовой деятельности. В индустрии красоты мастерство – главный показатель успеха, поэтому тем, у кого не наработана клиентская база, долго придется ждать внушительного денежного притока.

• Всегда ли мотивация персонала салона красоты – это только деньги?

По результатам социологического опроса, который был проведен в одном из заведений, было установлено, что мотивация персонала связана не только с материальными благами, но и с ощущением стабильности, влиянием слаженной работы коллектива, хорошими взаимоотношениями с руководством. Немаловажно при этом и иметь возможность реализовать творческое начало, проявить свои личностные качества. Как известно, создание привлекательного образа связано с творчеством, поэтому необходимо предоставить сотрудникам простор для профессионального развития.

Руководитель должен играть роль «первой скрипки», на него должны равняться все работники, начиная от уборщицы и заканчивая мастером самой высокой квалификации. При этом администрация не должна забывать про систему мотивации, условия труда, оснащение рабочих мест, реализацию условий профессионального роста. Полезно, как считают эксперты, выбирать лучшего специалиста по итогам месяца и предоставлять возможность обучаться на курсах повышения мастерства.

• Нужны ли в салоне красоты должностные инструкции и корпоративная этика?

Строгие правила внутреннего распорядка в салоне красоты помогут создать условия для эффективной работы заведения. Как правило, речь идет о таких моментах, как:

• строгое соответствие деятельности нормативам в процессе оказания услуг;
• дисциплинарные правила, регламентирующие начало и конец работы, обеденные перерывы, внешний вид мастеров, время личных телефонных разговоров, нормативы обслуживания и пр.;
• начисление заработной платы, порядок начислений премий и штрафов;
• соблюдение санитарно-гигиеническх норм и техники безопасности.

Сотрудники салона красоты должны быть своевременно проинформированы об этих правилах и о системе штрафных санкций. Это позволит сократить число спорных ситуаций, повысить уровень обслуживания, поднять культуру мастеров. Должностные инструкции, как правило, всегда документированы, находятся в доступном для просмотра месте, чтобы каждый специалист смог усвоить перечень прав и обязанностей, сформулировать основные положения корпоративной этики. Подтверждение согласия с установленными положениями скрепляется подписями.

• Как бороться с интригами в салоне красоты?

Как правило, женщины – основная часть сотрудников салонов красоты. Здесь нередки эмоциональные вспышки со стороны персонала. Чтобы вовремя разрядить некомфортную психологическую обстановку, важно соблюдать регламент работ: решение совместных задач, курсы повышения профессионального мастерства, участие в тематических семинарах и тренингах, организация корпоративных мероприятий помогут наладить внутренние взаимоотношения.

В этом процессе главная роль отводится руководителю. Именно отлаженная система менеджмента позволит вывести салон на качественно новый коммерческий уровень. При этом немаловажное значение имеет теоретическая подготовка административного корпуса: изучение профессиональной литературы, освоение новейших программ, участие в семинарах позволит повысить личностную организацию. Многофункциональное ПО даст возможность значительно улучшить качество обслуживания и будет способствовать эффективному продвижению салона красоты на рынке.

Информация об эксперте

Бердникова Лариса, владелец и управляющий центра эстетической медицины «АртМедиСпа». Лариса Бердникова окончила Владивостокский Государственный Медицинский Университет. Владелец 4 успешных бизнесов: медицинский центр «АртМедиСпа», консалтинговая компания «АртМедиКонсалт», тренинговая компания «Персонал Эсто», компания «Стройсервис». Обучила более 1000 руководителей в сфере индустрии медицины и красоты.

Рынок такого рода услуг неисчерпаем и, как утверждают аналитики и владельцы небольших предприятий этого направления, далеко не переполнен. Небольшая парикмахерская, маникюрный или массажный кабинет, солярий или косметический кабинет, расположенный даже на расстоянии нескольких десятков метров от такого же, приносит стабильный доход и не остается без клиентов в случае правильной организации работы, удачной рекламы и разумной ценовой политики .

Можно с уверенностью утверждать, что предприятию этого направления достаточно не делать грубых ошибок в планировании и подборе персонала, чтобы иметь коммерческий успех.

Список услуг, которые оказываются в салонах красоты, за сравнительно короткое время значительно расширился, но предоставление всех существующих на сегодня процедур возможно только в очень крупных салонах, да это и не является необходимым. Формирование спектра услуг зависит от финансовых возможностей, места расположения салона, его класса и предполагаемой клиентуры.

Пожалуй, единственным общим требованием остаются ориентация на потребности клиента и удобство обслуживания, высокая квалификация персонала и гарантированная безопасность процедур. Какие бы услуги организаторы салонов красоты не предлагали, качество их выполнения не должно вызывать рекламаций и недовольства тех, кто приходит в эти салоны. Сами услуги, их количество, разнообразие и стоимость могут развиваться в разных направлениях .

Кроме традиционных парикмахерских и маникюрных услуг пользуются спросом услуги по специальному уходу за кожей и волосами, к косметическим услугам прибавляются все новые методы с использованием современного оборудования. Парикмахерские услуги выходят далеко за рамки стрижки, окраски волос и химической завивки с укладкой и без нее. Наращивание волос, ногтей, плетение косичек, химическая завивка ресниц и их наращивание - это далеко не полный перечень новинок, которые предлагаются сегодня, не говоря уже о косметических средствах и аппаратуре, с помощью которой все это делается.

Стрижки, завивки и окраска волос совершенствуются как в смысле технологий и методов, так и в смысле качества и разнообразия.

Нельзя обойти вниманием и консультативные услуги - компьютерный подбор прически и макияжа, советы стилиста, услуги визажа. Весь этот комплекс позволяет формировать имидж, внешность и направлен на создание стиля и внешнего облика.

Все больше женщин и мужчин после 30 лет желают улучшить состояние своего лица и тела. Чрезвычайно популярны омолаживающие процедуры и программы похудения.

Все больше появляется методов и для реального устранения недостатков внешности. Это направление развилось настолько, что смыкается с оказанием медицинских услуг. Методы физиотерапии сегодня широко используются в салонах красоты, причем их разнообразие поражает воображение. Только эпиляция проводится десятком способов. Появляется все больше желающих делать интимные стрижки, соответственно, рождая предложение этой услуги.

Удаление родинок и бородавок, которое раньше происходило в косметических кабинетах и клиниках, почти полностью переселилось в салоны красоты. Сегодня удаляют и другие мелкие дефекты - сосудистые разрастания, мелкие рубцы, проводят пилинг. Эти процедуры, однако, требуют отдельного лицензирования и должны производиться специалистом соответствующей квалификации. Помещение, где производятся эти процедуры, также должно отвечать строго определенным требованиям. Услуги массажных кабинетов также невообразимо разнообразны. Кроме ручного массажа применяется аппаратный, комплексный, точечный и т. д.

В соляриях, криосаунах, инфракрасных саунах и энергетических коконах клиент также имеет возможность получить целый комплекс услуг.

Все рекорды популярности побили антицеллюлитные программы, которые включают специальный комплексный массаж, различные наборы физиопроцедур, применение специальных косметико-диетических линий, куда входят кремы, гели, маски и многое другое.

Грязелечение, обертывание, применение продуктов моря (талассотерапия) - сегодня модное и эффективное средство ухода за кожей тела.

Таков далеко не полный обзор тех услуг, которые оказываются в салонах красоты. Список продолжает расширяться в сторону процедур, требующих условий клиники и участия специалистов высочайшего класса. Вопрос, который возникает сегодня все чаще, - где граница между «просто» салоном красоты и салоном-клиникой, где опытные врачи творят поистине чудеса. Тем не менее, эта граница есть, и она четко определяется условиями, оборудованием и квалификационными требованиями к специалистам. Для каждого вида услуг существуют строгие нормативы, многие услуги относятся к медицинским процедурам и требуют врачебного контроля и дополнительных обследований клиента с целью выяснить степень полезности данной процедуры для конкретного человека . Таким образом, присутствие врача желательно в любом салоне красоты, предоставляющем услуги по коррекции внешности, даже если это просто удаление бородавок или эпиляция. Гарантия безопасности процедур становится показателем класса салона, хотя, безусловно, это отражается на ценах и общей рентабельности .

Принимая все это во внимание, можно прийти к выводу, что одним из важных решений, которое принимается, когда начинают планировать открытие салона, - это его концепция. Ведь придется выбрать из списка те услуги, которые в комплексе:

• - окупаются;
• - привлекают клиентов;
• - доступны в рамках начальных капиталовложений;
• - соответствуют уровню клиентуры, на которую рассчитан вновь открываемый салон.

Причем это не означает, что все услуги должны приносить максимальную прибыль. Так не бывает, поскольку одни услуги достаточно трудоемки, но сравнительно дешевы (стрижки, обычный маникюр, паровая чистка лица), другие, напротив, не относятся к тем, которые требуют затрат времени, но сравнительно дороги (лазерная эпиляция, услуги соляриев). Несмотря на то, что оборудование для таких процедур стоит дорого, они окупаются довольно быстро. Главное, чтобы были клиенты. И они будут, даже если изначально приходят, чтобы просто сделать массаж или маникюр .

Однако, любому салону красоты нужна стратегия, которой он придерживается. Стратегия салона красоты - это комплексный план управления, который должен укрепить положение салона на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, достижение целей и успешную конкуренцию.

Все виды менеджмента взаимосвязаны между собой. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы .

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

Стратегический менеджмент объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии .

Устойчивое конкурентное преимущество - основа успеха салонного бизнеса. Так что же является причиной того, что у одного салона красоты есть конкурентное преимущество, а у другого - нет? Зарубежные специалисты стратегического менеджмента выделяют четыре основных подхода повышения конкурентоспособности любой компании, в том числе и салона красоты: плановая, или предписывающая, стратегия, эмерджентная (спонтанная) стратегия, стратегия конкурентного позиционирования, стратегия, основанная на стержневых компетенциях .

Плановая, или предписывающая, стратегия - логический, рациональный и системный подход. При использовании данного подхода, после анализа салона красоты, и его окружения с помощью STEEP-анализа, EFAS-анализа, анализа конкуренции, пятифакторной модели Портера, аналитики должны четко определить корпоративные и бизнес-цели. Например, повысить объём продаж на 30%, открыть кабинет фотоэпиляции и т.д. Далее сформулировать, выбрать и реализовать стратегии, которые позволят достичь поставленных целей. Например, разработка эффективной рекламной политики, маркетинговые исследования нового рынка при внедрении новых услуг.

Этот подход критикуют на том основании, что часто существует большая дистанция между тем, что запланировано, и тем, что достигнуто. Так же, плановость якобы мешает бизнесу быть подвижным, а без этого невозможно выжить в условиях постоянных изменений. И к тому же, по мнению некоторых приверженцев всего традиционного, чрезмерное плановое регулирование мешает проявлению творчества, что часто подрывает успех стратегии. Однако все это напоминает «звездность» некоторых стилистов. Им она простительна, они творят без математических формул, ведь за экономикой салона, а еще банальней говоря, за тем, что у звезды в кошельке должны думать владельцы и управляющие салонного бизнеса. Которым летать не положено, им положено быть поближе к земле, постоянно думать, как раскрутить свой салон красоты .

Эмерджентная стратегия - это признание того факта, что стратегия развития салона красоты должна разрабатываться постоянно, т. е. все время. Эта точка зрения основана на предположении, что, как и любые частные компании, салоны - это социальные организации, действующие в быстро меняющемся окружении. А индустрия красоты очень подвижна, постоянно развивается. В подобных обстоятельствах стратегия возникает как результат взаимодействия между заинтересованными лицами, между салоном и его окружением. В результате эмерджентного подхода салонный бизнес быстро реагирует на изменения, становится чрезвычайно подвижным. Недостатком данной стратегии является отсутствие четкой стратегической цели, что может сказаться на результатах деятельности (поскольку у салона нет ясно сформулированной цели, нельзя определить, достигнута ли она). Чтобы сбалансировать недостатки эмерджентной стратегии, нужно объединить её с плановой .

Суть стратегии конкурентного позиционирования можно сформулировать как «извне вовнутрь», т. е. нахождение такой позиции салона красоты среди бизнес - окружения, которое дает ей преимущества по сравнению с конкурентами.

Процесс нахождения конкурентной позиции начинается с анализа пяти факторов (пятифакторная модель Портера). Это необходимо для определения состояния конкуренции в отрасли. Затем следует отбор соответствующей родовой стратегии вместе с анализом ценностной цепочки (т.е. анализ всей деятельности салона красоты, начиная с входной логистики (закупки профессиональной косметики и других расходных материалов), далее непосредственно производство - оказание той или иной услуги, будь то причёска, электроэпиляция и так далее. Затем продажи и маркетинг, то есть то, как мы продвигаем наши услуги на рынке, та же рекламная политика. И завершает цепочку - обслуживание, чтобы убедиться, что салон распределяет свою деятельность таким образом, чтобы поддержать стратегию, основанную на дифференциации или лидерстве по затратам.

Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке. Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получит за счёт этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке .

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. В целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые преследуются на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции для салона красоты:

• - стратегия лидерства по издержкам - привлечение клиентов за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг.
• - стратегия широкой дифференциации - привлечение потребителей услуг за счёт максимального отличия линейки услуг салона красоты от аналогичных предложений конкурентов.
• - стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
• - сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация салона на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт более низких издержек.
• - сфокусированная стратегия на базе дифференциации линейки услуг. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности потребителей .

Каждая из пяти стратегий обеспечивает салону красоты определённую рыночную позицию.

Стратегию, основанную на стержневых компетенциях, можно обозначить как «изнутри вовне». Здесь подчёркивается роль отдельного салона красоты, нежели отрасли, это основное отличие от стратегии конкурентного позиционирования. Стержневые компетенции - это своего рода сочетание ресурсов, умений, знаний и технологий, которые отличают салон красоты от его конкурентов в глазах потребителей.

Подобное отличие компании способствует достижению ею благоприятного конкурентного позиционирования. Указанный подход также подчеркивает важность организационного обучения, менеджмента знаний и бизнес-сотрудничества как источников конкурентного преимущества.

Стратегия, основанная на стержневых компетенциях, делает упор на поиске путей борьбы за конкурентное преимущество отдельного салона красоты. Критики этого подхода считают, что ему недостает хорошо разработанных аналитических схем и в нем недооценивается потенциальная роль бизнес-окружения при определении причин успеха или неудач .

Наиболее подходящим в настоящее время подходом для большинства салонов красоты является подход конкурентного позиционирования (в подтверждение мы приводим SWOT-анализ этого подхода, который выявляет возможности, предоставляемые салону красоты), так как в условиях постоянно развивающейся, динамичной отрасли необходимо иметь полный объём информации как о внешнем, так и о внутреннем окружении организации, об изменениях в отрасли, исходя из того, что успех деятельности организации напрямую зависит от удовлетворённости потребителей и игнорирование этого фактора может привести к потере клиентской базы . SWOT-анализ стратегии конкурентного позиционирования представлен в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1 - SWOT-анализ стратегии конкурентного позиционирования

Но так как все четыре подхода синтезируют и дополняют друг друга, то можно не исключать использование элементов других подходов в реализации того или иного проекта.

Таким образом, для эффективной раскрутки салона красоты следует сделать пять шагов:

• 1. Исследовать пятикилометровую зону вокруг салона красоты, нанося в окружности на карте города все значимые объекты:
  • - конкурирующие салоны красоты (с определением их сильных и слабых сторон),
  • - возможные партнеры по обмену клиентами (фитнесы, турфирмы, медцентры, рестораны, магазины и т.п.)
  • - места скопления потенциальных клиентов (элитные жилые дома, бизнес-центры, торговые центры и т.п.)
• 2. Исследовать уровень качества оказываемых салоном услуг. Не зная сильных и слабых сторон салона красоты, который требуется раскрутить, можно напрасно потратить время и деньги. Ведь даже если удастся «нагнать толпу» клиентов, они все станут одноразовыми, если парикмахер, косметолог, массажист или администратор просто не умеют удовлетворить запросы потребителей. Чаще всего у руководства салоном «глаз замыливается», и многие не могут адекватно оценить уровень качества оказания услуг. Ни в соседних, конкурирующих салонах, ни в своем собственном. А в войне за клиента, если генштаб не располагает данными разведки, всегда наступает проигрыш. Да и контрразведка, дающая представление о положении дел своем собственном стане, помогает выбрать правильное решение.
• 3. Кроме оценки соответствия персонала салона красоты чаяниям клиентов по качеству услуг, проанализировать организацию управления в салоне красоты. Рыба ведь гниет с головы, и сколько не рассказывай о том, что причиной неуспеха салона являются внешние факторы, довольно часто выясняется, что руководство салона просто не сумело поставить управленческие процессы, и вовсе не директор «в доме хозяин», а всецело командуют мастера, получающие в результате больше денег, чем сам хозяин салона. Правильно поставленного учета нет в половине салонов красоты, отсюда пышным кустом разрастается воровство материалов, надомное обслуживание, увод клиентов при увольнении и т.п.
• 4. На основании данных внешней разведки, внутреннего аудита качества и процессов можно сформировать эффективные программы:
  • - привлечения частных клиентов с определением наиболее эффективных и малозатратных вариантов донесения информации (это может быть рассылка писем, раздача приглашений, публикации в местной прессе, бегущая строка на кабельном телевидении, договоренности об обмене клиентами с соседями из сферу услуг и торговли, публикации на массовых Интернет-сайтах и многое другое). В каждом районе города, в каждый сезон, даже в каждый день недели эффективны различные способы привлечения клиентов;
  • - привлечения к обслуживанию в салоне красоты корпоративных клиентов. Их сегодня быстрее можно «задеть за живое», чем частников, тщательно считающих каждый рубль.
• 5. Организовать работу по удержанию клиентов в салоне, скорректировать систему внутреннего маркетинга (мало привлечь клиентов, важно закрепить их за салоном красоты, чтобы они приходили сами и охотно рекомендовали салон знакомым). К изложенному, можно добавить, что для успешного развития салона красоты следует отслеживать конъюнктуру и, исходя из этого менять структуру услуг, стараясь чем-то выделиться на рынке.

1. Анализ состояния и прогнозирование развития салона красоты

1.1. Сервис салона красоты

Рисунок 1. «Силы, управляющих конкуренцией».
Изменению маркетинговой политики предприятия способствует и появление продуктов или технологий-заменителей. Так, эпиляция или же коррекция фигуры может проводиться в соответствии с различными технологиями, что оказывает влияние на цену этой услуги. В качестве влияния продуктов-заменителей можно рассмотреть появление на рынке миостимуляторов разного уровня, качества. Широкое распространение косметологического оборудования, произведенного в Юго-Восточной Азии, приводит к довольно ощутимому снижению цен на это оборудование, а в результате к понижению цен на услуги.
Внедрение в тех или иных регионах более жестких административных требований к открывающимся салонам красоты приводит к повышению инвестиционных затрат и увеличению сроков окупаемости.
Процесс маркетингового планирования деятельности салона должен включать рассмотрение следующих моментов:
потребности и пожелания потребителей салонов красоты;
удовлетворенность потребителей после посещения предприятий индустрии красоты;
товары, услуги и стратегии конкурентов – прямых и косвенных – для данного салона красоты;
тенденции экономического развития отрасли салонного бизнеса и конкретного предприятия;
социальные тенденции, наблюдаемые в данном регионе;
политическое регулирование и лоббирование интересов;
особенности существующего законодательства, касающегося сферы салонного бизнеса и ожидаемые его изменения;
технологические открытия в области салонного бизнеса.
Оценка рынка и потенциальных клиентов, их потребностей производится методом опросов, анкетирования (примерная форма анкеты приведена в Приложении 1). Выполнить эту задачу своими силами часто довольно сложно из-за большого объема информации. При необходимости можно воспользоваться услугами маркетинговых агентств. Их стоимость довольно высока и составляет от 1500 до 5000–7000 долларов США в зависимости от объема заказанных работ и региона. Однако возможно провести и самостоятельно маркетинговые исследования клиентов и конкурентных предприятий.
При разработке маркетинговой стратегии предприятия следует знать ответ на вопрос: «Что вы продаете?»
Проводимые исследования свидетельствуют о том, что чаще всего люди, посещая салоны красоты, покупают не только непосредственно предлагаемые там услуги, но еще и хорошее настроение, общение, повышение или улучшение своего имиджа, отдых, здоровье, безопасность и пр. Клиенты всегда покупают блага для самих себя. При этом следует помнить о том, какие свойства вашей продукции дают покупателям наиболее ощутимые выгоды.
Соответственно необходимо ответить на вопросы: «Какую пользу потребителю приносит то, что вы продаете? Чем ваши товары (услуги) отличаются от товаров (услуг) конкурентов?»
Только четкое понимание того, почему и когда клиенту необходимо купить то или иное наименование из прейскуранта салона поможет успешно и много продавать, а не «впаривать».
Работа и взаимодействие с клиентами на основе учета получаемых ими выгод позволяет быстро устанавливать прочные взаимоотношения.
Итак, успех салона зависит от эффективности удовлетворения потребностей клиентов.

1.2. Анализ востребованности в салонах красоты

1.3 Учет национальных особенностей при открытии салона красоты

В каждой стране есть те или иные движущие факторы, которыми местные клиенты индустрии красоты руководствуются при выборе процедур. Например, испанки почти поголовно считают себя излишне упитанными, и дважды в год ложатся на хирургические столы делать липосакцию. Подобные устоявшиеся мнения и у россиян.
При выборе концепции салона следует учитывать национальные особенности отечественных клиентов при выборе салонного оборудования:

«Авральность». Если кто-то из наших хочет похудеть, то он желает, чтобы с ним это произошло немедленно, а еще лучше – вчера! Поэтому салонное оборудовании должно давать по-возможности немедленный зримый эффект после первой же процедуры.
«Лень-матушка». Кто из нас, чтобы стать стройным ходит пешком или отказывается от лифта? Кто занимается спортом или хотя бы делает зарядку? В России желательно, чтобы оборудование заменяло клиенту утомительные спортивные нагрузки.
«И чтобы не больно». Неприятных эмоций у россиян итак предостаточно. Поэтому салонное оборудование должно оказывать щадящее воздействие на болевые рецепторы.
«Недоверие». Фотографии из разряда «до» и «после» в России совершенно не работают и даже отпугивают клиентов сказками, рассказанными когда-то Гербалайфом. Пока клиент не убедится сам, что нечто, что обещается, произошло именно с ним, или на худой конец с его подругой, знакомой или с родственницей, он не поверит в салон и не станет постоянным клиентом. Необходимо, чтобы оборудование было 100% эффективным, ведь потеря каждого клиента обходится очень дорого.
«Любовь к дареному». Желательно, чтобы первую (демонстрационную) процедуру, можно было предлагать бесплатно, для того, чтобы клиент «зацепился», наглядно убедившись в действенности услуг. Поэтому желательно подбирать оборудование, себестоимость операций у которого незначительна.

2. Система управления сервисом в салоне красоты

2.1. Понятие и цели управления

2.2. Сервисное управление салоном красоты

коммуникационные навыки персонала (умение нравиться при общении)
алгоритм контакта с клиентом
качество услуги
правильная маркетинговая стратегия
система поддержания сервиса на безупречном уровне.

Предварительный телефонный разговор в зоне reception.

2.3. Услуги, предоставляемые салоном красоты «Созвездие»

Пилинг, массаж, вакуум, -крио-, мезо-, озоно- и пр.
Уход за лицом
Чистка лица
Косметические маски
Массаж лица
Уход за телом:

- Эппиляция

- Биоэпиляция (эпиляция воском)

- Пилинг тела

- Обертывание

- SPA –процедуры

Массаж:

- Медовый массаж

- Антицеллюлитный массаж

Парикмахерские услуги, макияж, маникюр, педикюр:

Уход за руками:

- Маникюр

- Наращивание ногтей

- Парафинотерапия

Педикюр:

- Уход за ногами

Парикмахерские услуги:

- Стрижка, прическа

- Окрашивание волос

- Окрашивание в один тон

- Мелирование

- Колорирование

- Тонирование

- Декапирование

- Укладка волос (вечерние прически)

- Лечение волос

Макияж

Дизайн, окрашивание бровей.

механический пилинг (ручной пилинг препаратами, включающими в себя гранулы или микрокристаллы);
аппаратный пилинг (ультразвуковой пилинг, лазерный пилинг);
химический пилинг (основан на использование разных веществ, в основном кислот).

отшелушивание рогового слоя (эксфолиация) – очень мягкий поверхностный пилинг;
поверхностный пилинг (эпидермолиз);
срединный пилинг;
глубокий пилинг.

целлюлит (в комплексе с мезотерапией, обертываниями, гидромассажной ванной, разными видами массажа);
потеря упругости и эластичности кожи в зоне декольте и бюста, бедер и ягодиц, живота;
стрии (растяжки);
акне спины, груди;
преждевременное увядание кожи рук, которая наиболее подвержена воздействиям негативных факторов;
избыточный вес (ожирение) (в комплексе с мезотерапией, обертываниями, гидромассажной ванной, разными видами массажа).

2.4. Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты «Созвездие».

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Рис. 2. Структура управления салона красоты «Созвездие»
Во главе салона красоты «Созвездие» стоит директор.
Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.
Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.
В подчинении директора находится администратор.
Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.
Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.
Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.
Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.
Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.
Администратор имеет право:

Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.
Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.
Давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.
Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.
Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.
Вносить предложения по поощрению работников салона.

записывать предварительные заказы в книге учетов;
приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;
усаживать клиентов;
разговаривать с гостями, которые ждут;
отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;
справляться у посетителей о качестве обслуживания;
организует учет поступающих денежных средств;
принимать жалобы со стороны посетителей;
объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;
сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;
сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;
в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;
составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;
сообщать о происшествии в полицию;
следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.
и т.д.................

Введение……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие и цели управления персоналом………………………………..6

1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом…………….12

1.3. Методы улучшения параметров работы подчиненых……………….19

1.4. Значение управления персоналом…………………………...……….....26

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ "РЕГИНА"

2.1 Характеристика салонов красоты………………………………………..28

2.2. Краткая характеристика салона красоты "Регина"……………...….34

2.3. Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты "Регина"………………………………………………...……38

2.4. Управление сотрудниками салона красоты…………………………...44

2.5. Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их основопологающих ценностей………………………………………………51

Заключение………………………………………………………………….57

Список литературы……………………………………………………..….59

Приложение…………………………………………………………..……..60

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Казани, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации про­изводства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отно­шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти­мальной системы заработной платы, созданием отношений социаль­ного партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель и задачи бакалаврской работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать персонал в салоне красоты «Регина», изучить систему управления персоналом на данном предприятии.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

· Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;

· Изучение методов улучшения параметров работы подчиненных;

· Проведение обследования в салоне красоты «Регина»;

Объектом исследования является персонал салона красоты.

Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «Регина».

Структура бакалаврской работы. Бакалаврская работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, рекомендаций и списка литературы. Основной текст изложен на 64 станицах. Список литературы содержит 15 источников.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы улучшения параметров работы подчиненных.

Вторая глава «Анализ управления персоналом в салоне красоты Регина» здесь приведены краткая характеристика предприятия, организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анкетированию и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку она
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)» .

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия - его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей» .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям -
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность .

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается, как
достижение с минимальными затратами на персонал, целей организации -
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде. А социальная
эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на
коммерческие организации, действующие в условиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются
некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие
задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним
лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая
эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако
деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых
целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению
организации необходимым количеством сотрудников требуемой
квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях
деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в
его функциях.

1.2. ФУНКЦИИ, СУБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод
определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:

─ планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

─ определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

─ маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

─ подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США - до 16 - 18 час.;

─ адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

─ планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать
потенциал работника;

─ руководство персоналом. Центральное место в реализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

─ управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

─ организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

─ освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

─ кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

─ управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

─ оценка результатов деятельности и трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

─ контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

─ правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

─ обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

Руководители всех уровней;

Службы персонала (отделы кадров);

Органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

Кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

Методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

Методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

Методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

Методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов :

1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

1.3. МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Существуют всевозможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, которые рассмотрим далее:

Повышение разнообразия умений и навыков .

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания менеджеру необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы и как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Принцип уважения к личности.

Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых предприятий - основа их успехов.

Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым предприятию удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Система аттестаций и собеседований (САС).

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря системе аттестаций и собеседований работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя” (1-3) до “руководителя” (7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность предприятия к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для предприятия. Это способствует исключительной мобильности структуры предприятия. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других предприятиях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду – это система аттестаций и собеседований. Вместе с тем предприятие применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

1.4. ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":

· результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,

· эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом , одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «РЕГИНА»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНОВ КРАСОТЫ: ТИПЫ, ВИДЫ, КЛАССЫ

Еще лет пятнадцать назад понятие «салон красоты» большинство из наших сограждан связывали с дорогими парикмахерскими, которые существуют лишь для обслуживания населения в особых случаях, например, накануне свадьбы. А те отдельные личности, которые позволяли себе посещать их чаще, вызывали откровенную неприязнь – мол, у нормального честного человека таких денег быть не может. Уделом большинства были скромные парикмахерские с минимумом услуг (стрижка и окрашивание волос, маникюр и педикюр), и составлявшие предмет гордости женщин собственные косметические секреты домашнего ухода.

Времена изменились. Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.

Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян . При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно. Но удивительно то, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты (51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).

Наиболее популярными остаются традиционные для нашей страны услуги из «парикмахерского» прошлого – стрижка, укладка, окрашивание и хим. завивка волос, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 72% россиян, пользующихся услугами предприятий красоты. Что же касается таких косметических услуг, как чистка лица, наложение масок, эпиляция и массаж, то, по данным Cosmopolitan, к ним прибегают всего 2,8%.

По данным Ассоциации «Старая Крепость», в 2004 году объем российского рынка косметических услуг достиг почти 1,8 млрд. долл., а их потребление на душу населения составило примерно 12 долл. Для сравнения: этот показатель составляет в Германии около 69 долл., а в Испании – 115 долл. Конечно, между элитным столичным центром красоты и районной парикмахерской существует весьма заметная разница и в цене, и в ассортименте. Так, средняя цена услуги может отличаться в 6-10 раз. А значит, говоря об «услугах салонов красоты» нужно четко понимать, о чем идет речь.

Услуги в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и др.

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.

От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала салона красоты зависит настроение и самочувствие всех, кто пользуется их услугами.

Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:

Типы (варианты комплектации, расположения и ориентации на целевые группы клиентов)

Виды (степень открытости и доступности для клиентов)

Классы (уровни бизнеса, характеризующие нишу, занимаемую на рынке)

Салон красоты - это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля (МД, выражается в процентах от общего числа предприятий) – 10-15 %.

Стандартная структура:

Парикмахерский зал

Рабочее место маникюра

Кабинет педикюра

Косметический кабинет

Расширенная структура:

Кабинет эстетического ухода и макияжа

Консультационный кабинет

“ Плюсы ”:

Минимальный инвестиционный пакет от 15 тыс. у.е.

Минимальная площадь помещений (при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десяткой успешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.)

-“понятность для клиентов”.

Небольшой коллектив сотрудников (управлять малым коллективом проще)

“Минусы”:

Жесточайшая конкуренция среди этих предприятий

Плохая управляемость персонала (при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладывать так называемые “ребра жесткости” - неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятия зависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).

Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты – 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов – 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширная клиентская база).

Виды предприятий индустрии красоты.

Существует два вида предприятий индустрии красоты:

1. Открытый

2. Закрытый

К открытому виду относится большинство существующих предприятий. Их отличает доступность услуг.

В закрытых предприятиях услуги предоставляются строго ограниченному кругу клиентов и на определенных условиях.

Классы предприятий индустрии красоты.

На вопрос: “какого класса Ваше предприятие?” владельцы и управляющие салонов чаще всего отвечают: “цены у меня самые высокие в городе, значит у меня элитный салон”. Цены на услуги являются не основой для определения класса, а отражением его, (см. табл. 1)

Различают предприятия:

1. эконом – класса

2. бизнес – класса

3. VIP – класса.

Таблица 1

Принципы разделения предприятий по классам.

Ситуация: салон эконом – класса хорошо работает, приносит планируемую прибыль. Управляющий вводит дополнительный сервис для клиентов – чай, кофе и т.д. Один администратор не справляется, на работу берут второго администратора, дополнительные расходы на чай, кофе и другие материалы для осуществления сервиса. Чтобы компенсировать траты поднимаются цены на услуги, клиенты начинают уходить. Почему? Искусственный переход в другой класс (сервис по бизнес – классу, а все остальное – эконом). Клиент такого противоречия не потерпит.

В таблице 2 показана посещаемость салонов красоты разного класса клиентами различного социального положения.

Таблица 2

Посещаемость салонов красоты разного класса клиентами, отличающимися социальным положением.

2.2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КРАСОТЫ «РЕГИНА»

Казань, ул. Бигичева,3.

Салон красоты «Регина» был основан в 2002 году в лице директора Валитовой Алины Раисовны.

Алина Раисовна выкупила нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома построенного в Азино. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Алина Раисовна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. "Сейчас больше шансов "выстрелить" у маленьких салонов в спальных районах, а отнюдь не у больших где-нибудь в центре, - говорит Алина Раисовна. - Бесспорно, помещение в центре города - это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Казани по-прежнему недостаточно".

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться, - уверяет Наталья Ляшенко . - И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. "Найти хороший персонал очень трудно, - говорит Алина Раисовна. - Я, по крайней мере, парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах".
По мнению Алины Раисовны, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ЧП «Регина» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

8 парикмахеров;

2 мастера маникюра и педикюра;

Косметолог;

Массажист;

Администратор;

Уборщица;

Охранник;

Деятельность салона "Регина" ориентированна на жителей города Казани, в частности на жителей микрорайона Азино, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

Парикмахерские услуги;

Маникюр, педикюр;

Косметология;

Восковая депиляция;

Солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Регина» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

Общие положения

Порядок приема и увольнения рабочих и служащих

Основные обязанности администрации

Рабочее время и его использование

Поощрения за успехи в работе

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Регина» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Регина» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.3. РАССТАНОВКА КАДРОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ «РЕГИНА».

Салон красоты ‑ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Регина» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты «Регина». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты «Регина» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты Алина Раисовна строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В силу такого положения для директора салона красоты «Регина» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как организационная структура салона красоты «Регина» линейная, (см. рис. 1), я считаю, что она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Рис. 1. Структура управления салона красоты «Регина»

Во главе салона красоты «Регина» стоит директор – Валитова Алина Раисовна.

Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Алина Раисовна осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

· Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

· Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

· Давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.

· Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.

· Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.

· Вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

1. записывать предварительные заказы в книге учетов;

2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

3. усаживать клиентов;

4. разговаривать с гостями, которые ждут;

5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

6. справляться у посетителей о качестве обслуживания;

7. организует учет поступающих денежных средств;

8. принимать жалобы со стороны посетителей;

9. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

10.сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

11.сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

12.в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

13.составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;

14.сообщать о происшествии в полицию;

15.следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

По моему все эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты «Регина» и увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

Пообщавшись с сотрудниками салона красоты «Регина» и оценив результаты анкеты проведенной в салоне, хотелось бы дать несколько советов по управлению персоналом:

1. Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4. Я считаю, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

5. Еще один момент, которому хочу уделить внимание, я считаю, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

6. Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

7. И так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть систему оплаты труда.

В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников салона красоты «Регина» и в частности директора салона за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1. Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

2. Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Регина», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано с низким уровнем оплаты труда.

Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.

1. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело, 2002. – С.15-19

2. Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6. – С.10-14.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003. – С.21-23.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001. – С. 26-28

5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. – С.19-21.

6. Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

7. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001. – С. 35.

Есть ли у вас дети?

Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

По вашему мнению, работа, это, прежде всего:

Уровень оплаты труда

Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале)

Какие социальные блага вы получаете от организации?

Спасибо за ответы!

См.: Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6. – С.10-14.

См.: Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003. – С.21-23.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело. – 2002. – С.15-16

См.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001. – С. 26-28

См.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. – С.19-21.

См.: Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001. – С. 35.

См.: Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2005. 349.с.

См.: Ежова Т.М. Красотка. // Cosmopolitan. 2004. №8. с. 37.

Ежова Т.М. Красотка. // Cosmopolitan. 2004. №8. с. 37.

См.: Богатая Ю.И. Советы красоты. // Marieclaire. 2006. №2. с. 121.